Innovationsmanagement - Der komplette Leitfaden

Innovation, Innovation, Innovation! Es gibt heutzutage kaum noch eine geschäftliche Veranstaltung oder ein Gespräch, in dem dieser Begriff nicht fällt. Innovation war und ist eines der heißesten Themen der letzten Jahrzehnte, und obwohl viele Leute es nicht mehr hören können, ist das Konzept dahinter nicht mehr wegzudenken.

Nach Durchsicht vieler Berichte über Innovationsmanagement und vielen Gesprächen mit Expertinnen und Experten aus Wirtschaft und Wissenschaft ist schon früh klar geworden, dass es zwar verschiedenste Konzepte und Meinungen zu diesem Thema gibt, aber überraschend wenig Konsens darüber herrscht, was effektives Innovationsmanagement wirklich ist.

Dieses hier vorliegende Handbuch soll nun versuchen, das Thema für alle Interessierten zugänglicher zu machen, indem das Gesamtbild zum Innovationsmanagement erklärt und einige wichtige Themen dazu angesprochen werden. Es handelt sich hier um einen Abriss und einen schnellen Überblick über die Thematik der Innovation und des Innovationsmanagements.

Was ist Innovationsmanagement?

Der Begriff des Innovationsmanagements gibt Anlass zu vielen Diskussionen. Einige argumentieren, dass schon die Definition von Innovation bedeutet, dass sie nicht gemanagt werden kann, während andere fest daran glauben, Systeme und Prozesse aufbauen zu können, um mehr Innovation zu schaffen. Wie man wahrscheinlich schon vermuten kann, liegt die Realität irgendwo dazwischen.

Der Duden bezeichnet Innovation u.a. einfach als „die Einführung von etwas Neuem“. Das ist nicht dasselbe wie die bloße Erfindung von etwas Neuem, z.B. eines Produkts, denn es muss auch auf den Markt gebracht und der Welt vorgestellt werden. „Innovationsmanagement“ bezieht sich also auf die Abwicklung aller Aktivitäten, die zur „Einführung von etwas Neuem“ erforderlich sind. Das bedeutet in der Praxis, Ideen zu entwickeln, zu priorisieren sowie sie umzusetzen, zum Beispiel durch die Einführung neuer Produkte oder neuer interner Prozesse.

„Innovationsmanagement“ bezieht sich also auf die Abwicklung aller Aktivitäten, die zur „Einführung von etwas Neuem“ erforderlich sind.

Wenn man sich nur die Definition ansieht, ist es leicht, den Begriff zu entmystifizieren. Innovationsmanagement ist der Prozess, neue Dinge zu erfinden und einzuführen sowie das Unternehmen auf die eine oder andere Weise zu entwickeln. Wie aus der Begriffsdefinition ersichtlich ist, gibt es zahlreiche unterschiedliche Arten von Innovationen. Dies ist der Grund für viele Meinungsverschiedenheiten im Zusammenhang mit Innovation: Viele Menschen verwenden den Oberbegriff dann, wenn sie sich auf eine kleine Teilmenge von Innovation beziehen, und selbst dann noch streng aus der Sicht ihrer eigenen Organisation und ihrer bisherigen Erfahrungen. Darum ist es notwendig, das Gesamtbild zu verstehen.

Die Schlüsselaspekte des Innovationsmanagements

Da praktisch jede neue Entwicklung in einer Organisation als innovationsbedingt angesehen werden kann, ist es ziemlich schwierig zu verstehen, was Innovationsmanagement in der Praxis bedeutet. Ein einfacher Zugang besteht darin, das Thema aufzuschlüsseln und jeden der vier in der Abbildung gezeigten Schlüsselaspekte im Zusammenhang mit dem Innovationsmanagement separat zu diskutieren.

Fähigkeiten

Der Überbegriff „Fähigkeiten“ umfasst die verschiedenen Fähigkeiten und Ressourcen der Organisation zur Schaffung und Verwaltung von Innovation.

Der Aspekt der Fähigkeiten bezieht sich in erster Linie auf den Menschen, da Innovation in hohem Maße von den Fähigkeiten sowohl von Einzelpersonen als auch von Teams insgesamt abhängt. Er umfasst also einerseits das Know-how und die praktischen Fertigkeiten der Menschen, die für die Organisation arbeiten. Des Weiteren richtet sich der Aspekt der Fähigkeiten jedoch auch auf die Gesamtheit der zur Verfügung stehenden Informationen und das implizite Wissen in der Organisation sowie deren andere Ressourcen und das verfügbare Finanzkapital, die allesamt erforderlich sein können, um Innovation zu schaffen.

Strukturen

Der Unterschied zwischen Strukturen und Fähigkeiten besteht darin, dass Strukturen die effektive Nutzung der genannten Fähigkeiten ermöglichen. In der Praxis umfasst dies die Organisationsstruktur, die Prozesse und die Infrastruktur der Organisation. Die richtigen Strukturen können als Multiplikator wirken und es der Organisation ermöglichen, viel effektiver zu operieren und zu innovieren.

Ohne die richtigen Kommunikationskanäle, die richtigen Prozesse für die Entscheidungsfindung und die richtige Infrastruktur für die Umsetzung von Ideen werden zum Beispiel nur sehr wenige der Ideen, die sich die Menschen ausdenken, tatsächlich gewinnbringend umgesetzt. Hier kann ein kleines Werkzeug, wie zum Beispiel eine Software für das Innovationsmanagement, schon einen großen Unterschied machen.

Der Organisationsstruktur kommt hierbei eine Schlüsselfunktion zu. Wenn jede neue innovative Initiative gezwungen ist, die gleiche Entscheidungskette und die gleichen Prozesse zu durchlaufen wie klassische Änderungen in der bestehenden Organisation, ist es sehr wahrscheinlich, dass viele Innovationen bereits im Entstehen ersticken. Teams, die an Innovationen arbeiten, müssen in der Lage sein, sich schnell zu bewegen und sich an ihr Umfeld anzupassen sowie Entscheidungen unabhängig von den traditionellen Vorgehensweisen in der Organisation zu treffen. Es ist also nicht zielführend, die gleichen Regeln und Prozesse für alle in einer Organisation zu erzwingen. Die Größenvorteile eines Unternehmens funktionieren einfach nicht, wenn es um Innovation geht, weil die Abläufe entweder zu rigide oder zu langsam sind.

Einer der beliebteren Ansätze, um mit der Schaffung einer innovativeren Organisation voranzugehen, besteht darin, eine so genannte beidhändige Organisation aufzubauen. Vereinfacht ausgedrückt bedeutet dies, dass ein neu gegründetes Unternehmen (Ausgründung) von der bereits bestehenden Organisation unabhängig agieren kann. Strukturen können auch dazu benutzt werden, die Kultur der Organisation zu stärken (oder wenn schlecht gemacht zu untergraben), was auf den nächsten Seiten erläutert wird.

Strategie

Die Strategie reflektiert den Plan, den eine Organisation hat, um langfristigen Erfolg zu erzielen. Bei der Strategie geht es letztlich darum, eine bewusste Wahl zwischen einer Reihe von durchführbaren Optionen zu treffen. Die Verbindung zwischen Innovation und Strategie ist ein recht umfangreiches Thema, aber im Wesentlichen ist Innovation eines der Mittel, um strategische Ziele zu erreichen. Während die Entwicklung einer Innovationsstrategie an sich nicht unbedingt schwierig ist, ist die Abstimmung auf die allgemeinen Geschäftsziele und Arbeitsweisen das, was die meiste Zeit und Mühe kostet.

Es gibt natürlich auch Fälle, in denen „zufällige“ Innovationen unvergleichliche Möglichkeiten aufzeigen können, die eine Änderung der eingeschlagenen Strategie rechtfertigen würden, aber diese sind recht selten und praktisch unmöglich vorzubereiten. Der Schlüssel liegt also darin, dass die Innovationsaktivitäten auf die Strategie abgestimmt werden, was jedoch oft leichter gesagt als getan ist. In der Praxis muss der Organisation genügend Freiraum für die eigentliche Innovation gegeben werden, aber es müssen auch bestimmte praktische Zwänge berücksichtigt werden, wie z.B. der strategische Schwerpunkt, die verfügbaren Ressourcen und die eigenen Fähigkeiten.

Beispielsweise ist es sehr unwahrscheinlich, dass ein Familienunternehmen, das sich auf Catering-Dienstleistungen konzentriert, wenig bis gar keine liquide Mittel und nur zwei Angestellte hat, neue Innovationen im Zusammenhang mit Raketentechnologie entwickelt. SpaceX dagegen ist viel eher dazu in der Lage. Dies ist natürlich ein rec eht extremes Beispiel. Der Punkt ist, dass es die Aufgabe des Managements ist, Innovationen in Bereiche zu lenken, in denen sie mit größerer Wahrscheinlichkeit Erfolg haben werden und von größerem Nutzen für die Organisation sind.

Um Innovation effektiv managen zu können, ist es von größter Bedeutung, sowohl das Gesamtbild der Strategie als auch die einzelnen Komponenten, aus denen sie sich zusammensetzt, zu verstehen.

Was ist eine Innovationsstrategie?

Bei der Innovation geht es darum, neue Werte zu schaffen, die die Menschen bereit sind zu nutzen und zu bezahlen, während die Strategie der Plan ist, um z.B. Marketing, Betrieb, Finanzen und F&E zu nutzen, um das Erreichen des Wettbewerbsziels zu unterstützen.

Zur Verdeutlichung: Bei der Innovationsstrategie geht es nicht um Innovationstaktiken, wie z.B. das Organisieren eines Ideenwettbewerbs, sondern vielmehr um die Abbildung der Mission, Vision und des Wertversprechens der Organisation für definierte Märkte. Sie setzt den Erwartungen an eine Innovationsleistung Grenzen, indem sie die Innovationsarbeit vereinfacht und strukturiert, um das bestmögliche Ergebnis zu erzielen.

Die Innovationsstrategie kann als eine explizite Roadmap für die gewünschte Zukunft beschrieben werden. Innovationsziele sollten nicht von den allgemeinen Geschäftszielen getrennt werden, da eine einheitliche Vision und gemeinsame Innovationsziele dazu beitragen, den Siloeffekt zu bekämpfen und die betriebliche Effizienz zu steigern.

So sollte man z.B. die eigene Marketingstrategie nicht von den allgemeinen Geschäftszielen trennen, sondern vielmehr sicherstellen, dass die Marketingstrategie und -maßnahmen zum allgemeinen Geschäftsplan und der Vision beitragen.

Dasselbe gilt für Innovation. Es hat keinen Sinn, nur um der Innovation willen zu innovieren, denn sie muss zu einem größeren Plan beitragen. Bevor man also mit der Entwicklung einer Innovationsstrategie beginnt, muss man sich vergewissern, dass die Innovation dabei hilft, die definierten Ziele zu erreichen.

Die Strategie-Entscheidungskaskade

Die Integration von Innovation in den Strategieentwicklungsprozess beginnt mit der bewussten Entscheidung, sich auf den bestmöglichen Weg zum Erfolg zu konzentrieren und diese Entscheidung zu begründen.

Ein relativ solider Rahmen für diese strategischen Entscheidungen ist die StrategieEntscheidungskaskade. Die Kaskade besteht aus fünf Schritten, die bei der Entwicklung und Umsetzung einer nachhaltigen Strategie in jeder Organisation helfen können:

Die Kaskade wird in einem Strategiebuch mit dem Titel „Playing to Win“ von A.G. Lafley, dem ehemaligen CEO von P&G, und Roger L. Martin, dem Dekan der Rotman School of Management der Universität Toronto, vorgestellt. Unnötig zu erwähnen, dass diese beiden Herren über viel Erfahrung in der Unternehmensund Innovationsstrategieberatung verfügen.

Der Zweck der Strategie-Entscheidungskaskade besteht darin, die Strategie von einer komplizierten, chaotischen und oft zutiefst verwirrenden und trennenden Aufgabe zu einer systematischen und einfachen Übung zu machen.

Nachfolgend wird jeder Schritt in der Kaskade separat aus der Perspektive der Innovation betrachtet.

5 Schritte für die Entwicklung Ihrer Innovationsstrategie

1. Festlegung der Ziele und des strategischen Ansatzes für Innovation

Der erste Schritt in der Kaskade der Strategieentscheidung ist die Definition d der Innovationsziele und des „Warum“ hinter der Innovationsstrategie.

Ein Beispiel für einen guten strategischen Ansatz, der in Playing to Win vorgestellt wird, ist Olay. Der siegreiche Anspruch von Olay (amerikanisiert von Olé) ist es, eine führende Hautpflegemarke (Oil of Olay) zu werden, die in ihren gewählten Märkten und Kanälen überzeugend dominiert. Zusammen mit der Haarpflege wird sie dazu beitragen, eine wichtige Säule im Schönheitspflegebereich von P&G zu etablieren.

Typischerweise gibt es zwei verschiedene Ansätze für eine Innovationsstrategie: die Geschäftsmodell-Innovation und die Nutzung des bestehenden Geschäftsmodells.

Geschäftsmodell-Innovation

Unter der Geschäftsmodell-Innovation versteht man die Entwicklung neuer, einzigartiger Konzepte zur Unterstützung der finanziellen Lebensfähigkeit einer Organisation, einschließlich ihrer Mission, und der Prozesse zur Verwirklichung dieser Konzepte. Das primäre Ziel der Geschäftsmodell-Innovation ist die Erschließung neuer Einnahmequellen durch die Verbesserung des Produktwerts und der Art und Weise, wie die Produkte an die Kundschaft geliefert werden. Der Zweck der Geschäftsmodell-Innovation besteht darin, sich mit der Wahl des Zielsegments, des Produktoder Dienstleistungsangebots und des Ertragsmodells zu befassen. Auf der Ebene des Betriebsmodells liegt der Schwerpunkt auf der Steigerung der Rentabilität, des Wettbewerbsvorteils und der Wertschöpfung.

„Die Kunst der Geschäftsmodell-Innovation liegt in der Verbesserung von Vorteil und Wertschöpfung durch gleichzeitige und sich gegenseitig unterstützende Änderungen sowohl am Wertangebot (Unique Selling Point, USP) eines Unternehmens an die Kunden als auch am zugrunde liegenden Betriebsmodell.“ – Boston Consulting Group

Die Innovation von Geschäftsmodellen erfordert ein tiefes Verständnis für den Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens und kann auf vier verschiedene Arten angegangen werden:

Die Nutzung des bestehenden Geschäftsmodells bezieht sich auf kontinuierliche Verbesserungen durch inkrementelle/nachhaltige Innovationen. Im Gegensatz zur GeschäftsmodellInnovation liegt der strategische Schwerpunkt bei Organisationen, die das bestehende Geschäftsmodell nutzen, auf der Verbesserung des Kerngeschäfts und nicht auf dem Aufbau neuer Ideen zur Schaffung neuer Werte.

Ausgehend von diesen beiden Innovationsansätzen können drei Fokusebenen identifiziert werden:

2. Den Markt kennen: Kundschaft und Konkurrenz

Der zweite Schritt in der Kaskade der Strategiewahl besteht darin, das richtige Spielfeld zu definieren, d.h. den Markt, in dem Sie tätig sind, und das Kundensegment, für das Sie einen Wert bieten.

Um in der Lage zu sein, innovativ tätig zu werden und auf die Bedürfnisse der Kundschaft eingehen zu können, muss man ihnen zuhören und verstehen, was sie wirklich wollen. Um das zu tun, ist es wichtig zu wissen, was auf dem Markt passiert.

Da die Bedürfnisse des Wettbewerbs jedoch individuell und oft sehr spezifisch sind, sollte eine bereits erfolgreiche Strategie nicht kopiert, sondern adaptiert, d.h. von ihr gelernt werden.

3. Den Wertbeitrag definieren

Der nächste und wahrscheinlich wichtigste Schritt ist die Definition dieses einzigartigen Wertversprechens bzw. des Alleinstellungsmerkmals, auch bekannt als Unique Selling Point oder Proposition (USP). Wie wird man erfolgreich? Welche Art von Innovation ermöglicht es dem Unternehmen, diesen Wert zu erlangen und Wettbewerbsvorteile zu erzielen?

Da der Zweck von Innovationen darin besteht, Wettbewerbsvorteile zu schaffen, sollte man sich darauf konzentrieren, einen Wert zu schaffen, der den Kunden entweder Geld und Zeit spart oder sie bereit macht, mehr für das eigene Angebot zu bezahlen. Oder der Wertbeitrag sollte einen größeren gesellschaftlichen Nutzen bieten, die Leistung des eigenen Produkts verbessern, dessen Verwendung bequemer machen bzw. es im Vergleich zum vorherigen Produkt und den auf dem Markt befindlichen Produkten haltbarer und erschwinglicher machen.

Um ein einzigartiges Angebot schaffen zu können, sollte man in der Lage sein, neue Märkte zu identifizieren und auszuschöpfen. Dies kann z.B. durch Wert-Innovation erreicht werden.

Wert-Innovation

Wert-Innovation wurde zuerst in dem Harvard Business Report Artikel Blue Ocean Strategy und später im gleichnamigen Buchklassiker vorgestellt. Der Zweck der Wert-Innovation besteht darin, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen, indem man über sein derzeitiges Verständnis der Branche hinausblickt und sein Wertangebot reformiert, um sich von der Konkurrenz abzuheben.

Die Sicherung neuer Wettbewerbsvorteile erfolgt dadurch, dass man den Wettbewerb irrelevant macht, was auch als der blaue Ozean bezeichnet wird. Um erfolgreich zu sein, muss man bestehende Produkte oder Dienstleistungen durch Differenzierung und niedrigere Kosten anpassen. Häufig imitieren Unternehmen ihre Konkurrenten, indem sie leicht verbesserte Produkte und Dienstleistungen mit etwas wettbewerbsfähigeren Preisen anbieten. Da die Konkurrenz und die Gruppe von Nachahmern schnell angreifen werden, sollten sowohl das Wertversprechen als auch das Gewinnversprechen hervorragend sein. Dies erschwert die Nachahmung des eigenen Geschäftsmodells und erhöht die Chancen, selbst in diesem blauen Ozean schwimmen zu können.

Um Wert-Innovation zu erreichen, ist es wichtig im Vorfeld zu klären, auf welche Kundensegmente sich die Konkurrenz konzentriert und wie sich diese Segmente mit dem eigenen neuen Angebotssegment überschneiden.

4. Bewertung und Entwicklung der Kernfähigkeiten-inno

Die ersten drei Schritte in der Kaskade der Strategiewahl zielen auf die grundlegenden Fähigkeiten ab, die man zum Erfolg benötigt.

Bei der Beurteilung der eigenen Fähigkeiten, die vorhanden sein müssen, sollten folgende Elemente berücksichtigt werden:

• Kultur
• Forschung und Entwicklung
• Verhaltensweisen
• Werte
• Wissen
• Fertigkeiten

Will man beispielsweise bei der Bereitstellung bahnbrechender Technologie erfolgreich sein, muss man über interne Fähigkeiten und Kenntnisse verfügen, um dies aufbauen zu können. Die Fähigkeit, diese Elemente zu verbinden und weiterzuentwickeln, ist der Schlüssel zur Innovation.

5. Etablierung von Innovationstechniken und -systemen

Nicht zuletzt sollten man, um die Innovationsstrategie skalierbar und integriert umsetzen zu können, herausfinden, welche Systeme vorhanden sein müssen. Welche Innovationstechniken und -systeme werden benötigt, um die Elemente der Innovationsinfrastruktur miteinander verbinden zu können? Welches sind die wichtigsten Systeme, die die Ergebnisse der eigenen Innovationsstrategie unterstützen und messen helfen?

In einer seiner letzten Studien definierte der britische Wirtschaftswissenschaftler Christopher Freeman das Innovationssystem als „das Netzwerk von Institutionen im öffentlichen und privaten Sektor, deren Aktivitäten und Interaktionen neue Technologien initiieren, importieren, modifizieren und verbreiten“.

Dazu gehören die folgenden Elemente:

• Unternehmens-F&E, insbesondere in Bezug auf die Technologie
• Bildung und Ausbildung im Zusammenhang mit Innovationen
• Clusterstruktur der Industrie
• Produktions-, Marketingund Finanzsystem

Best Practices Wie kann Innovationsstrategie funktionieren?

Den Fokus wählen

Nachdem der strategische Innovationsansatz gewählt und alle wichtigen Elemente im Zusammenhang mit der Innovation erfasst wurde, ist es an der Zeit, die Innovationsstrategie in die Tat umzusetzen. Um sicherzustellen, dass Innovation eine strategische Priorität bleibt, sollte man sich stets auf die gesetzten Ziele konzentrieren und die Innovationsstrategie systematisch umsetzen. Die Entscheidung, welche Art von Wert Ihre Innovation schaffen wird, und das Festhalten daran ist entscheidend, denn die für jede Innovation erforderlichen Fähigkeiten sind recht unterschiedlich und brauchen Zeit, um sich zu akkumulieren“ Gary Pisano (Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Harvard Business School)

Die strategischen langfristigen Ziele geben der Innovationsarbeit Struktur und Unterstützung. Grenzen zu haben und auf das Endziel fokussiert zu bleiben, ist der einzig sichere Weg, um dorthin zu gelangen. Die Ausrichtung der Innovationsstrategie an den übergeordneten Unternehmenszielen ist eine der schwierigsten Aufgaben, wenn es darum geht, Innovationen erfolgreich umzusetzen. 54% der innovativen Unternehmen haben Schwierigkeiten, die Kluft zwischen Innovationsstrategie und Geschäftszielen zu überbrücken.

Laut dem Deloitte Global Board Survey von 2016 könnte einer der Gründe dafür sein, dass das allgemeine Verständnis in Bezug auf das Recruiting und die Handhabung von Talenten sowie auf Innovations-/F&E-Strategie schwach zu sein scheint. Andere häufige Probleme sind Unsicherheit und der unsichere Zeithorizont der Innovationsergebnisse.

Um mit der Strategieanpassung erfolgreich zu sein, sollte man die Rolle der Innovation innerhalb des gesamten Portfolios kommunizieren, um die Innovation in allen Einheiten der Organisation voranzutreiben. Nur wenn sichergestellt ist, dass Innovation vollständig in eine allgemeine Geschäftsstrategie eingebettet ist, kann das Unternehmen langfristig innovativ sein.

Kommunikation und Integration der Strategie in die Arbeitsweisen

Wie gut eine Innovationsstrategie auch sein mag, sie wird nicht weit kommen, wenn es nicht gelingt, Menschen für die gesetzten Innovationsmanagementprozesse zu gewinnen. Wenn Führungskräfte bei der Kommunikation von oben nach unten scheitern, wird selbst eine gute Strategie nicht funktionieren, wenn sie nicht in die tatsächlichen Arbeitsweisen integriert ist. Da die Entscheidungen oft von den Führungskräften selbst getroffen werden, kann die Prioritätensetzung auf aktive Kommunikation und Engagement dazu beitragen, die Menschen zu mehr Aktivität zu motivieren. Wenn die Beschäftigten sich des Ziels und des Zwecks bewusst sind, wird das langfristige Engagement viel einfacher sein.

Um Innovation in die Arbeitsweisen zu integrieren, sollten man eine Partnerschaft mit den Schlüsselpersonen des Unternehmens in Betracht ziehen und individuelle Ziele festlegen, die die Innovationsstrategie unterstützen. Die Bereitstellung einer klaren Richtung und Anleitung kann helfen, Innovation zu einem Teil der täglichen Arbeit werden zu lassen.

Systematisch messen und anpassen

Nicht zuletzt sollte man die Innovationsstrategie systematisch messen, um zu sehen, wie sie in der Praxis funktioniert. Die Auswahl der optimalen Messgrößen und das Setzen der richtigen Erwartungen helfen dabei, die Fortschritte zu überwachen.

Systematisches Messen ist die einzige Möglichkeit, sich an Veränderungen anpassen zu können, um in Zukunft bessere Ergebnisse zu erzielen.

Fazit

Bei der Innovationsstrategie geht es darum, die Wahl zwischen einer Reihe von machbaren Optionen zu treffen. Um erfolgreich die optimale Innovationsstrategie für sich zu entwickeln, muss man die bestmöglichen strategischen Entscheidungen, die für einen Erfolg erforderlich sind, identifizieren und abbilden. Diese Entscheidungen zu treffen ist jedoch nur die halbe.

Miete, da es ebenso wichtig ist, den gewählten Ansatz zu testen, zu validieren und umzusetzen.

Damit eine Innovationsstrategie funktionieren kann, ist die strategische Ausrichtung und die nahtlose Integration in die Prozesse der Schlüssel zum Erfolg. Eine klare Kommunikation sowie unterstützende Kennzahlen auf Unternehmensund individueller Ebene helfen, Innovation zu einer kontinuierlichen Praxis zu machen.

Kultur

Innovationskultur ist seit langem eines der herausforderndsten und am häufigsten diskutierten Themen bei der Unternehmensführung und beim Innovationsmanagement. Angesichts der außerordentlichen Bedeutung der Innovation für die Unternehmen und die Gesellschaft im Allgemeinen und der Tatsache, dass sich die Kultur als eines der größten Hindernisse für die Innovationsleistung erwiesen hat, ist dies keine große Überraschung. Da die meisten großen Unternehmen eine innovativere Unternehmenskultur schaffen wollen, ist es wichtig zu verstehen, was eine Kultur wirklich innovativ macht und wie man eine bestehende Kultur tatsächlich in Richtung Innovation gestaltet.Während Strukturen den effektiven Einsatz von Fähigkeiten ermöglichen, ist es die Kultur, die es der Organisation ermöglicht, die Fähigkeiten in Bezug auf Menschen zu nutzen. Mit der richtigen Art von innovationsfreundlicher Kultur ist die Organisation viel eher in der Lage, die fähigsten Angestellten zu rekrutieren und in der Organisation zu halten. Eine angemessene innovationsfreundliche Kultur fördert die gewünschte Art von Verhalten und macht nicht zielführendes Verhalten unattraktiv. Da sich die Auswirkungen schnell kumulieren, kann die Kultur einen enormen Unterschied für die Innovationsfähigkeit einer Organisation ausmachen. Hier sind einige der allgemein akzeptierten Merkmale für eine innovative Kultur:

• Betonung der Notwendigkeit, stets über Wege nachzudenken, um besser zu werden
• Bewertung von Geschwindigkeit, Lernen und Experimentierfreude
• Betrachtung von Scheitern als normalen Teil des Prozesses zur Schaffung von etwas Neuem
• Einräumung von genügend Freiheit und Verantwortung
• Führung mit Vision und Kultur statt mit Befehlskette

Was ist eine Innovationskultur?

Laut einem Harvard Business Review Artikel ist Kultur das konsistente, beobachtbare Verhaltens-muster in einer Organisation.

Oder wie Aristoteles einmal sagte: "Wir sind, was wir immer wieder tun."

Somit ist eine Organisationskultur im Grunde genommen die Summe aller Praktiken, Prozesse, Gewohnheiten, Werte, Strukturen, Anreize und natürlich Menschen, die die Organisation hat.

Für Führungskräfte ist es wirklich wichtig zu verstehen, dass Kultur nicht nur ein wohliges Gefühl oder das Endergebnis einer gut formulierten Wertvorstellung ist, sondern eine sehr konkrete Darstellung dessen, was tatsächlich in der Organisation geschieht, insbesondere wenn es keine expliziten Anweisungen gibt. Eine Innovationskultur ist also eine Organisationsform, die Innovation wertschätzt und unterstützt, so dass die Menschen Innovation in der Organisation tatsächlich umsetzen können.

Warum ist eine innovative Kultur so wichtig?

Im Jahr 2019 hatten wir eine Meta-Analyse auf der Basis aller bis dahin verfügbaren Forschungsergebnisse zur Innovationsleistung durchgeführt. Nach Zusammenstellung der Ergebnisse kam die mangelnde kulturelle Unterstützung für Innovation auf den gemeinsamen Spitzenplatz, wobei 64% der Studien dies als Haupthindernis nannten.

Auf der Grundlage der Forschung in Kombination mit eigenen Erfahrungen kristallisieren sich zwei Hauptgründe dafür heraus:

1. Mangelnde Anstrengungen

Wenn eine größere Organisation Innovation nicht schätzt, oder schlimmer noch, wenn Innovation aktiv verhindert wird, werden die meisten Menschen in der Organisation Innovation einfach nicht als etwas sehen, auf das sie hinarbeiten sollten. Und in einem solchen Umfeld werden selbst die Ausnahmen, die wirklich innovativ sein wollen, schnell entweder entmutigt und verlassen die Organisation oder sie werden unmotiviert und verlieren ihr Streben nach Innovation. Zusammengenommen schafft dies eine mächtige Barriere, die verhindert, dass Innovation jemals auf den Weg gebracht wird.

2. Mangelnde Unterstützung

Selbst wenn eine Innovation in einer solchen Kultur auf den Weg gebracht wird, geht ihr schnell der Treibstoff aus, wenn die Person, die an ihr arbeitet, Dutzende von Menschen um ihre Erlaubnis und Unterstützung bitten muss. Wenn die bisherigen Ideen und Innovationsversuche nicht wirklich zu aussagekräftigen Ergebnissen geführt haben, ist es unwahrscheinlich, dass andere neue Ideen eine Finanzierung oder Zugang zu Ressourcen erhalten. Zusammengenommen sind diese Faktoren eine extrem starke Kraft, um den Status Quo zu halten. Organisationen mit einer innovativen Kultur praktizieren aber das genaue Gegenteil davon.

Es wird ständig über die Bedeutung von Innovation gesprochen, und neue Ideen werden gefördert. Es gibt Instrumente und Prozesse, um sie zu erfassen und weiterzuentwickeln. Und wenn es Ideen gibt, tun die Menschen ihr Bestes, sie schnell auszuprobieren. All das führt dazu, dass das Unternehmen offensichtlich mehr lernt, aber auch messbare positive Auswirkungen aufweisen kann, was wiederum das Streben nach mehr Innovation fördert. Einfach ausgedrückt: Eine starke Innovationskultur ist der Motor, der das Unternehmen antreibt, ständig besser zu werden, voranzukommen und innovativ zu sein.

Die Bedeutung einer starken Kultur wird besonders deutlich, wenn die Organisation mit einer Krise oder einer anderen Art von extrem herausfordernden Situationen konfrontiert wird. Organisationen, die über eine starke Kultur verfügen, halten im Allgemeinen im Angesicht von Widrigkeiten zusammen. In dieser Art von Organisationen vertraut jeder der Führung und glaubt daran, seinen Teil zum Erfolg beizutragen.

Auf der anderen Seite schneiden diejenigen mit einer schwachen Kultur tendenziell schlechter ab. Sie verlieren oft ihren Kampfeswillen oder gehen in einen Modus des "Überlebens des Stärkeren" über, bei dem jeder Mitarbeiter nur seine eigenen Interessen und nicht die der Organisation und der Kollegen vertritt.

Eine starke Innovationskultur ist der Motor, der die Organisation dazu antreibt, ständig besser zu werden, voranzukommen und innovativ zu sein.

Was macht eine Kultur innovativ?

Gary Pisano, Harvard-Professor für Betriebswirtschaftslehre, hat vor kurzem einen interessanten Beitrag über The Hard Truth About Innovative Cultures geschrieben, der perfekt den Kern der Frage trifft, warum die Schaffung einer wirklich innovativen Unternehmenskultur so schwierig ist.

Laut Pisano werden innovative Kulturen oft missverstanden:

„Die leicht verständlichen Verhaltensweisen, die so viel Aufmerksamkeit erhalten, sind nur eine Seite der Medaille. Sie müssen durch einige härtere und, ehrlich gesagt, weniger lustige Verhaltensweisen ausgeglichen werden. Eine Toleranz für Versagen erfordert eine Intoleranz für Inkompetenz. Experimentierfreudigkeit erfordert strenge Disziplin. Psychologische Sicherheit erfordert Trost mit schonungsloser Offenheit. Zusammenarbeit muss mit individueller Verantwortlichkeit in Einklang gebracht werden. Und flache Hierarchien erfordern eine starke Führung. Innovative Kulturen sind paradox. Wenn die Spannungen, die durch dieses Paradoxon entstehen, nicht sorgfältig gehandhabt werden, werden Versuche, eine innovative Kultur zu schaffen, scheitern".

Es ist diese paradoxe Fähigkeit, normalerweise widersprüchliche Eigenschaften und Verhaltensweisen zu kombinieren, die wirklich eine innovative Kultur schafft. Um also echte Ergebnisse aus der Innovation zu erzielen, muss man die richtige Balance zwischen einer Reihe von Schlüsselmerkmalen und Verhaltensweisen finden.

Um die eigene, bereits bestehende Innovationskultur einschätzen und bewerten zu können, hat die finnische Softwarefirma Viima eine Punktekarte zur Innovationskultur entwickelt. Dabei ist jede Zeile in Fun Stuff, also die Dinge, die Freude machen und in den Hard Stuff, die Dinge, die weniger Freude machen, unterteilt. Eine Verschiebung der Punkte in die eine oder andere Richtung ist dabei ein Indikator für ein Ungleichgewicht in der bestehenden Innovationskultur. Je mehr Punkte auf der Punktekarte insgesamt eingefärbt wurden, desto besser passt die bestehende Kultur zur Innovationsstrategie. Wenig eingefärbte Bereich verraten, wo Fähigkeiten noch verbessert werden können.

Es gibt jedoch nicht nur eine einzige "richtige" Mischung oder einen einzigen "richtigen" Weg, sondern die genaue Formel hängt davon ab, welche Art von Innovation verfolgt wird. Wenn man sich zum Beispiel hauptsächlich auf inkrementelle Innovation konzentriert, muss man vielleicht etwas disziplinierter sein, aber eine starke Führung wird nicht unbedingt gebraucht. Wenn hingegen eine Umgestaltung der Organisation mit Innovation im großen Stil geplant ist, braucht man eine extrem starke Führung, aber auch etwas mehr Freiheit für die Menschen, sich an diesen neuen Ansatz anzupassen.

Beispiele für innovative Unternehmenskulturen

Um ein besseres Verständnis dafür zu bekommen, wie innovative Unternehmenskulturen in der Praxis aussehen, sollen hier anhand einiger Beispiele bestimmte Aspekte dieser Kulturen beleuchtet werden.

Pixar

Pixar ist wahrscheinlich das bekannteste und erfolgreichste Unternehmen in einer sehr kreativen Branche, nämlich dem Animationsfilm. Sie waren ein klarer Pionier mit einer sehr starken kollaborativen und aufgabenorientierten Kultur, die der Gründer Ed Catmull in seinem Buch Creativity, Inc. ausführlich beschreibt. Pixar ist es gelungen, ihre Kultur trotz des schnellen Wachstums intakt zu halten und die Kreativität ohne Qualitätseinbußen zu skalieren, was zum großen Teil einer Reihe von Schlüsselprinzipien und -praktiken zu verdanken ist, die sie eingeführt hatten. Pixar bietet seinen Teams viel Freiheit und psychologische Sicherheit, während die Messlatte für Leistung immer noch extrem hoch liegt. Das vielleicht bekannteste Beispiel für diese Praktiken ist das Braintrust, ein regelmäßiges Treffen, bei dem sich die erfahrensten Kreativdirektorinnen und -direktoren des Unternehmens treffen, um den Fortschritt jedes laufenden Projekts zu bewerten. Das Hauptziel des Treffens besteht darin, schonungslos offenes Feedback zu geben, um, wie Catmull es formuliert, „uns zu Spitzenleistungen zu drängen und Mittelmäßigkeit auszumerzen".

Dies kann ganz schön einschüchternd sein. Wie würde man sich wohl fühlen, wenn man von jeder Führungskraft im eigenen Unternehmen in regelmäßigen Abständen völlig ungefiltertes Feedback erhalten und auf jeden potentiellen Fehler in jedem unvollständigen Projekt hingewiesen werden würde? Diese Treffen sind dazu da, um allen zu helfen, und das Team wird schnell sehen, dass auch alle oben genannten Führungskräfte mit ihren eigenen Projekten zu kämpfen haben und dadurch schnell Vertrauen aufbauen. Das hilft natürlich dabei, ein viel höheres Qualitätsniveau zu erreichen, als es sonst möglich gewesen wäre. Jedoch ist diese Methode nicht auf jedes Unternehmen direkt anwendbar und nicht für alle Angestellten geeignet, aber es zeigt, wie wichtig die unangenehmeren Seiten einer innovativen Kultur für den Aufbau einer starken Kultur sind, die auf Spitzenleistungen ausgerichtet ist.

Im Allgemeinen stimmen alle Prinzipien, die bei Pixar verwendet werden, sehr gut mit den oben beschriebenen Merkmalen überein. Würde Pixar mit der oben beschriebenen Punktekarte bewertet werden, bekämen sie fast durchweg die volle Punktzahl.

Tesla

Tesla ist ein weiteres lehrreiches Beispiel für ein Unternehmen, das ständig innoviert und die Grenzen erweitert, und auch sie haben eine sehr starke innovationsorientierte Kultur.

Viele Angestellte betrachten das Unternehmen als einen anspruchsvollen, aber äußerst lohnenden Ort, um mit brillanten Kolleginnen und Kollegen und einer großartigen Kultur zusammenzuarbeiten. Es scheint jedoch fast ebenso viele zu geben, die das Unternehmen nicht mögen, weil es ein sehr anspruchsvoller Ort ist, an dem von praktisch allen erwartet wird, dass man über seine Arbeit hinauswächst.

Das zeigt, dass wirklich innovative Unternehmenskulturen keine perfekte Utopie sind, in der alles großartig ist. Sie haben ihre Vorzüge, aber sie haben auch Nachteile, die sicherlich nicht für jeden passend sind.

Microsoft

Microsoft ist ein Beispiel für ein bahnbrechendes Unternehmen, das die Welt einst ins PCZeitalter führte und auf 140.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter rund um den Globus anwuchs, dann stagnierte und durch einen leichten wirtschaftlichen Abschwung in die Mittelmäßigkeit fiel. Ihre Kultur war individualistisch und bürokratisch geworden, und die Zusammenarbeit war anscheinend dem internen Wettbewerb und der Angst vor dem Scheitern gewichen. Wie Chief People Officer Kathleen Hogan mitteilt, begannen Veränderungen, nach dem Satya Nadella CEO geworden war, um die Kultur in Richtung einer innovativeren, einfühlsameren und zweckgerichteten Kultur mit Schwerpunkt auf Bescheidenheit und Wachstumsmentalität zu verändern. Obwohl der Wandel Zeit brauchte und bis zu einem gewissen Grad noch im Gange ist, waren die Ergebnisse dramatisch und zeigen sich deutlich in den Umsatzzuwächsen, aber auch in einer Vielzahl anderer Faktoren, wie z.B. der Mitarbeiterzufriedenheit und dem Markenimage.Wie Hogan hervorhebt, muss der Wandel zwar von oben beginnen, aber er muss durch Kommunikation und Praktiken auf jeder Ebene der Organisation verstärkt werden, um wirklich eine Chance auf Erfolg zu haben. Ohne ein derartiges Engagement wäre ein solch dramatischer Wandel in der Kultur einer so großen Organisation einfach nicht möglich.

Wie man eine innovativere Kultur schafft

Wie bei allem, was mit Kultur zu tun hat, ist es einfacher, von Anfang an die richtige Art von Kultur zu formen, als eine bestehende Kultur zu transformieren. Mittlere und große Organisationen verfügen jedoch offensichtlich nicht wirklich über diesen Luxus, da sie immer eine bestehende Kultur haben.

Wenn also die bestehende, vielleicht etwas stagnierende Kultur in eine neue Wachstumsund Innovationsrichtung gelenkt werden soll, muss entschlossen gehandelt werden, denn Veränderungen kosten ziemlich viel Zeit und Mühe. Es gibt es ein paar wichtige Prozesse, auf die man sich konzentrieren sollte, um die bestmöglichen Chancen für einen solchen Wandel zu haben. Diese sind in den meisten Fällen auf jede Art von kultureller Transformation anwendbar und nicht nur auf Innovationskulturen.

1. Den Status Quo verstehen und warum er so ist, wie er ist

Leider können Kulturveränderungsprogramme oft nicht mehr sein als ein paar neue Werte, von denen sich eine neu gewählte Führung eines Unternehmens mehr wünscht, ohne die bestehende Dynamik innerhalb der Organisation wirklich zu verstehen. Jede Kultur hat Stärken, die das Unternehmen zu dem gemacht haben, was es ist, aber auch ihre Herausforderungen, die das Unternehmen zurückhalten. Es ist auch wirklich wichtig zu verstehen, warum die Dinge so sind, wie sie sind. Ist das Unternehmen hauptsächlich das Ergebnis der Angestellten? Wurde es vielleicht durch die Entscheidungen geprägt, die bei der Belohnung und Förderung der Beschäftigten getroffen wurden, oder durch die Struktur und die Prozesse, die das Unternehmen hat?

Wenn man die Mechanismen des eigenen Kultursystems wirklich versteht, kann man die Stärken bewahren und schätzen, aber auch Änderungen an Dingen vornehmen, die tatsächlich einen Unterschied machen können. Genau das haben Hogan und ihr Team bei Microsoft zu Beginn ihres Transformationsprozesses getan.

2. Kultureller Wandel beginnt von oben

Ein umfassender kultureller Wandel ist ein so gewaltiges Unterfangen, dass er immer von oben beginnen muss. Es erfordert eine starke Führung und ein umfassendes Engagement der Führungsspitze. Führungskräfte müssen zu Vorbildern für die Art von Verhalten werden, die von jedem erwartet wird, aber das reicht nicht aus. Führungspersönlichkeiten müssen das Ziel und die Bedeutung dieses Wandels in praktisch all ihren Botschaften ständig communizieren und sich verpflichten, die praktischen Veränderungen vorzunehmen, die zur Durchsetzung des Wandels erforderlich sind.

3. ...geschieht aber wirklich von unten nach oben

Wie bereits erwähnt, muss die Transformation zwar von oben beginnen, aber sie findet nicht statt, wenn die Angestellten im gesamten Unternehmen nicht mitmachen oder wenn sich die Arbeitsweisen innerhalb des Unternehmens nicht auch an der Basis ändern. Die Kultur ist die Darstellung der Art und Weise, wie Menschen im Alltag handeln. Wenn sich das nicht ändert, wird nichts geschehen, egal wie oft über die neue Kultur gesprochen wird.

Daher müssen in allem, was das alltägliche Verhalten der Menschen steuert, energische und wirkungsvolle Veränderungen vorgenommen werden. In der Praxis bedeutet das:

• Kommunikationsund Managementpraktiken
• Prozesse der Ressourcenzuweisung
• Einstellungsund Entlassungsentscheidungen
• Belohnungen und Beförderungen

Wenn zum Beispiel gesagt wird, dass man Teamarbeit schätzt, aber weiterhin Beschäftigte befördert werden, die sich nicht scheuen, ihre Kolleginnen und Kollegen "unter die Räder kommen zu lassen", um selbst besser dazustehen, ist es ganz klar, dass dies die Art von Verhalten ist, welches dann nachgeahmt wird. Es war einmal... vor gar nicht so langer Zeit... da gab es eine recht kleine Firma, in der das Management von sich behauptete, sehr flach organisiert zu sein und das Fachwissen aller Angestellten wirklich sehr zu schätzen. Jedoch bat das Management die Beschäftigten nie um Input und traf alle Entscheidungen ausschließlich hinter verschlossenen Türen. Darüber hinaus wurde den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sogar verboten, die schöneren Kaffeetassen zu benutzen, denn die waren ausschließlich für das Management und dessen Gäste reserviert.

Obwohl diese Praktiken wahrscheinlich nicht ideal sind, bestand das eigentliche Problem darin, dass sie sich deutlich von dem unterschieden, was kommuniziert wurde, so dass die Unternehmensleitung aufgrund dieser Doppelmoral schnell ihre Glaubwürdigkeit bei den Beschäftigten verlor. Somit sollte man sich bewusst machen, dass der Teufel im Detail steckt, wenn es um den kulturellen Wandel geht.

Hier sind einige praktische Vorschläge, die zur Schaffung einer stärker innovationsorientierten Kultur beitragen könnten:

• Start mit einem Ideen-Wettbewerb, bei dem Angestellte gefragt werden, was sie daran hindert, innovativ zu sein oder anderweitig Fortschritte zu erzielen. Das Management verpflichtet sich, viele dieser Probleme zu lösen.
• Durchführung eines weiteren Ideen-Wettbewerbs, bei dem Angestellte ermitteln sollen, wo bei bestehenden Kunden die größte Frustration mit dem eigenen Unternehmen bzw. dessen Produkte liegt und Bereitstellung eines Budgets für deren Behebung.
• Einführung kontinuierlicher Verbesserungsprozesse zur Durchführung inkrementeller Innovationen in der gesamten Organisation.
• Belohnung von Angestellten, die zusätzlich zu ihren eigenen Aufgaben zu neuen Innovationen beitragen.
• Testung der eigenen Ideen von jeder Person in der Organisation mit Hilfe von OnlineToolkits wie z.B. Adobe Kickbox / Swisscom Kickbook.
• Berücksichtigung von Innovationsfähigkeit bei jeder Einstellungsentscheidung im gesamten Unternehmen und Formulierung des Wunsches, echte Veränderungen herbeizuführen.

4. Klarer Fokus und schnelle Erfolge, um in Schwung zu kommen

In einer großen Organisation kann man nicht alles über Nacht ändern. Deshalb ist es wirklich wichtig, es erst gar nicht zu versuchen. Stattdessen sollte man ein paar der wichtigsten Bereiche aussuchen, in denen wirklich Veränderungen vorgenommen werden können und damit anfangen. Man sollte darauf achten, dass mit den ersten Initiativen einige schnelle Gewinne erzielt werden, denn das wird dazu beitragen, alle mit ins Boot zu holen und zu begeistern.

5. Kommunizieren, kommunizieren, kommunizieren und zwar zielgerichtet

In Führungspositionen muss man wirklich immer wieder dieselben Dinge kommunizieren, um eine Botschaft vermittelt zu bekommen. Und wenn man glaubt, dass es niemand mehr hören kann, fängt man wahrscheinlich gerade erst an, die meisten Beschäftigten zu erreichen. Dasselbe Prinzip gilt auch für den kulturellen Wandel. Die Botschaft muss wiederholt werden, und sie muss auf allen Ebenen der Organisation konsistent sein.

Es gibt jedoch noch ein paar andere Tipps, die helfen können, die Botschaft zu vermitteln und die Angestellten hinter dem gemeinsamen Ziel zu vereinen:

• Die Transparenz. Wenn man ehrlich und transparent darüber kommuniziert, wo man sich gerade befindet und wohin man gehen will, dann wird man die Aufmerksamkeit der Menschen gewinnen und Vertrauen aufbauen.
• Das Ziel oder die Antwort auf „das Warum?“ Wenn die Transformation nicht wirklich einen großen und sinnvollen Zweck hat, ist es unwahrscheinlich, dass man die Mehrheit an Bord zu bekommen. Wenn andererseits das „Warum?“ für die Organisation ein authentisches, wenn auch hochgestecktes Ziel darstellt, wie z.B. die Welt zu einem besseren Ort zu machen, gewinnt man die Angestellten garantiert dafür.
• Das Motto. Gute Mottos sind einprägsam und fesseln die Fantasie der Menschen, weil sie so prägnant und auf den Punkt gebracht sind. So gut wie jeder in der Geschäftswelt kennt zum Beispiel die Kultur von Facebook als Symbol für das alte Motto: „Schnell handeln und Dinge kaputt machen“. Es ist ein großartiges Motto, weil es eine sehr bewusste Entscheidung darüber kommuniziert, was das Unternehmen wertschätzt und was es bereit ist, dafür zu opfern. Später änderten sie es in „Bewegen Sie sich schnell und mit stabiler Infrastruktur“, was zwar nicht so eingängig ist, aber immer noch wirksam die sich ändernden Prioritäten des Unternehmens im Zugeseines Wachstums kommuniziert.
• Die Geschichten. Der letzte Tipp: Geschichten verwenden, um die Botschaft zu verstärken und sie einprägsamer zu machen. Menschen erinnern sich selten an Statistiken oder eine Liste von Werten, aber sie erinnern sich immer an emotionale und persönliche Geschichten.

6. Messen, lernen und wiederholen

Und schließlich, da sich die Kultur nicht von heute auf morgen ändert, muss man sich auf eine längere Periode ständiger Anpassungen einstellen. Wann immer man sich auf einen kulturellen Wandel einlässt, ist das Einzige, was sicher ist, dass nicht alles wie geplant laufen wird. Ein häufiger Fehler besteht darin, einfach den ursprünglichen Transformationsplan auszuführen und dann nach positiven Signalen zu suchen, die zeigen, dass man sich in die richtige Richtung bewegt.

In Wirklichkeit sollte es genau andersherum sein. Man muss nach objektiven Daten und Signalen suchen, die zeigen, wo man nicht vorankommt, und dann herausfinden, warum dies der Fall ist. Die oben erwähnte Punktekarte ist eine Möglichkeit, um diesen Prozess systematischer zu gestalten. Und kulturelle Veränderungen sind immer ein sich wiederholender Prozess.

Konzepte und Modelle für das Innovationsmanagement

Nachdem festgestellt wurde, dass das Innovationsmanagement eine komplexe Herausforderung ist, hilft es, einige der allgemein akzeptierten Theorien, Modelle und Konzepte im Zusammenhang mit dem Innovationsmanagement zu verstehen.

Arten von Innovation

Es gibt wahrscheinlich ebenso viele verschiedene Typologien wie es Autoren zu diesem Thema gibt, denn jeder legt seine eigenen Definitionen fest. Das trägt offensichtlich nicht zum besseren Verständnis bei. Disruptive, inkrementelle, radikale und nachhaltige Innovationen sind Begriffe, mit denen man Innovation in verschiedene Typen einteilen kann.

Disruptiv oder nachhaltig radikal oder inkrementell?

Was genau ist also der Unterschied zwischen nachhaltiger und disruptiver Innovation, und woher weiß man, ob sie radikal oder inkrementell ist?

Nachhaltige Innovation ist ziemlich selbsterklärend. Sie bedeutet Innovation, die keine neuen Märkte oder Wertschöpfungsnetzwerke schafft, sondern einfach bereits bestehende wachsen lässt. Sie „stützt“ einen Markt, indem sie auf einem bereits bestehenden aufbaut.Zum Beispiel wäre die Verbesserung der Sensortechnik in einer Digitalkamera eine nachhaltige Innovation, da es sich um eine qualitative Weiterentwicklung im Produkt handelt, die auf dem gleichen Markt aufbaut. Meist ist diese Veränderung äußerlich nicht zu erkennen. Die Einführung der digitalen Spiegelreflexkamera war jedoch eine disruptive Innovation, weil sie den Markt verändert und die analoge Fotografie verdrängt hat. Unter disruptiver Innovation versteht man daher eine Form der Technologie, die eine alte Technologie „bedroht“, indem sie sie veraltet oder anderweitig ungünstiger macht.

Disruptive Innovationen werden jedoch auf kurze Sicht häufig überbewertet und auf lange Sicht unterschätzt, was es schwierig macht, echte Gefahren für das eigene Produkt zu identifizieren. Obwohl disruptive Innovationen am Ende ältere, etablierte Innovationen ersetzen, kann es lange dauern, bis dies geschieht.

Sowohl nachhaltige als auch disruptive Innovationen können entweder inkrementell oder radikal sein. Inkrementelle Innovationen bauen sich allmählich und schrittweise auf, während radikale Innovationen durch viel größere Sprünge voranschreiten. Diese Unterschiede lassen sich durch eine Matrix besser veranschaulichen, in der die marktbezogene, disruptive und nachhaltige Innovation auf der einen Achse und die produktoder dienstleistungsbezogene radikale und inkrementelle Innovation auf der anderen liegt. Die Kombination der Achsen ergibt vier verschiedene Kategorien:

Radikal nachhaltig

Hier handelt es sich bei der Innovation typischerweise um eine Verbesserung eines Produkts oder eines Verfahrens auf einem alten Markt und ändert somit nicht das Verkaufsargument des Produkts. Zum Beispiel könnte eine Verbesserung des Herstellungsprozesses einer Halbleiterkomponente, die den Energieverbrauch senkt und gleichzeitig die Rechenleistung erhöht, viele gewaltige technologische Innovationen erfordern, aber sie hat keinen Einfluss darauf, von wem oder aus welchen Gründen die Verbraucher das Produkt kaufen. Sie erhalten einfach mehr für das gleiche Geld.

Radikal disruptiv

Das ist dann der Fall, wenn eine Innovation durch ein völlig neues Verkaufsargument einen Markt schafft, der aufgrund des öffentlichen Interesses an dem Produkt und des Mangels an klaren Konkurrenten Raum zum Wachsen hat. Zum Beispiel wäre eine Batterie, die sich durch Vibration auflädt, eine radikale Form der disruptiven Innovation, da sie die Fähigkeiten von Batterien völlig neu definiert und zur Schaffung völlig neuer Märkte führt.

Inkrementell nachhaltig

Die Förderung von Innovationen, die sich schrittweise aufbauen, ist wahrscheinlich die häufigste Form der Innovation. Sie ist der konstante Fortschritt, der sich in jedem Unternehmen ständig vollzieht und somit ein entscheidender Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit ist. Zum Beispiel war die große Mehrheit der neuen Funktionen und Aktualisierungen in Smartphones in den letzten Jahren das Ergebnis einer inkrementellen Entwicklung.

Inkrementell disruptiv

Manchmal können viele inkrementelle Verbesserungen schließlich zu einer dramatischen Veränderung führen und sogar einen völlig neuen Markt schaffen. So könnte dies eines Tages vielleicht mit dem Elektroauto in der Automobilindustrie passieren. Benzinund Dieselbetriebene Verbrennungsmotoren könnten überflüssig werden. Aber dies wäre das Ergebnis eines langsamen Aufbauprozesses mit vielen Iterationen, bevor Elektroautos wirklich zum Mainstream werden.

Um die Zusammenhänge zwischen Innovationen und Markt zu verstehen, ist es hilfreich, sich kurz mit einigen gängigen Modellen und Theorien zu beschäftigen.

Das Dilemma des Innovators (nach Clayton Christensen, 1997)

Der Kern des Dilemmas besteht darin, dass disruptive Innovation anfangs den auf dem Markt vorhandenen Produkten und Dienstleistungen unterlegen ist, gemessen mit den gleichen Messgrößen und Werttreibern. Dies wiederum bedeutet, dass die neuen Produkte zunächst nur für eine kleine Teilmenge des Marktes mit unterschiedlichen Werttreibern wertvoll und für die Durchschnittsoder anspruchsvolleren Kunden nicht von Interesse sind. In diesem Segment hat das Unternehmen jedoch in der Regel höhere Gewinnspannen.

Da das anspruchsvollere Kundensegment dasjenige mit den höheren Gewinnmargen ist, konzentrieren sich etablierte Unternehmen in der Regel darauf, das profitablere Kundensegment zu bedienen. Beim Kauf eines neuen Telefons zum Beispiel bevorzugen rationale Verbraucher oft eine Marke, mit der sie bereits vertraut sind.

Obwohl der neue Anbieter in seinem Produkt möglicherweise eine wesentlich fortschrittlichere Technologie verwendet, verlassen sich die Mainstreamund High-End-Kunden auf etablierte Anbieter. Der Wert der disruptiven Innovation für das Mainstreamund High-EndKundensegment ist zu diesem Zeitpunkt minimal. Sobald aber die disruptive Innovation in den Mainstream eintritt, greifen die etablierten Unternehmen in der Regel das neue Konzept bzw. die neue Technologie auf, um auf die Konkurrenz zu reagieren. Zu diesem Zeitpunkt ist es aber oft schon zu spät, da sich der Neueinsteiger bereits auf einem exponentiellen Wachstumskurs befindet und schon Mainstream und High-End-Kunden für sich gewinnen kann.

Auf die neue Konkurrenz nur mit einer neuen Technologie zu reagieren, reicht oft nicht aus, da der Markteinsteiger viel Zeit hatte, das Angebot und das Geschäftsmodell zu verfeinern. Darüber hinaus nimmt die Produktentwicklung Zeit in Anspruch und erfordert mehrere Entwicklungsdurchgänge, was ein Aufholen selbst mit den zusätzlichen Ressourcen, die dem etablierten Unternehmen zur Verfügung stehen, sehr unwahrscheinlich macht. Dieses Dilemma beschreibt ein wichtiges Konzept, das man verstehen muss, wenn man in einer etablierten Organisation Innovationen umsetzen will.

Der Lebenszyklus der Technologieübernahme (nach Geoffrey Moore, 1991)

Der Lebenszyklus der Technologieübernahme baut auf der Forschung über die Verbreitung von Innovationen auf und erklärt, warum Unternehmen mit bahnbrechenden innovativen Produkten (und/oder Technologien) oft Schwierigkeiten haben, auf dem Mainstream-Markt erfolgreich zu sein.

Die Grundidee besteht darin, dass der gesamte Markt mit einer segmentierten Glockenkurve dargestellt werden kann. Jedes Segment stellt dar, wie interessiert die Kunden sind, neue Technologien zu übernehmen. Dabei hat jede Kundengruppe seine eigenen Erwartungen und Wünsche.

In der Regel sind die ersten, die neue Innovationen übernehmen, andere Innovatoren oder Entwickler (in der nachfolgenden Grafik pink dargestellt). Sie wollen die Ersten sein, die neue Dinge ausprobieren und sind bereit, selbst zu entwickeln, damit die Dinge funktionieren. Nach den Entwicklern gibt es ein etwas größeres Segment von Frühen Anwendern (orange), die nicht ganz so bereit (oder in der Lage) sind zu tüfteln, aber ansonsten fast genauso begierig sind, neue Technologien in die Hände zu bekommen.

Die Gruppe der Entwickler und der Frühen Anwender ist ständig auf der Suche nach Möglichkeiten, Dinge besser zu machen und betrachtet Technologie und Innovation als Quelle von Wettbewerbsvorteilen. Infolgedessen sind sie oft bereit, für neue Innovationen das Risiko zu scheitern einzugehen. Die Mehrheit ist jedoch viel pragmatischer. Selbst die Frühe Mehrheit ist viel risikoscheuer; sie sucht nach bewährten Lösungen zu einem vernünftigen Preis.

Die Kluft besteht in dem großen Unterschied zwischen den Erwartungen der Frühe Anwendern und der Frühen Mehrheit.

Damit Unternehmen diese Kluft überwinden können, müssen sie neue Wege finden, um ihre Produkte in den Augen der frühen Konsumentenmehrheit attraktiver zu machen.

Dies ist sowohl ein Thema für den Produktals auch den Marketingbereich.

Das Produkt zu entwickeln und der Mehrheit anzupassen kann oft bedeuten, Kompromisse einzugehen, die die Gruppe der Entwickler und der Frühen Anwender, die den frühen Erfolg ermöglicht haben, entfremden. Dies kann ein sehr schmerzhafter Prozess sein, den viele Unternehmen nicht nur psychologisch, sondern auch in der Praxis als schwierig empfinden. Wer jedoch den Sprung wagt, wird wahrscheinlich ein skalierbareres und oft auch profitableres Geschäft vorfinden, da durch die Gewinnung der Frühen und Späten Mehrheit die Größenvorteile in Form von Umsatzzuwachs zu greifen beginnen. Dieses Konzept ist sehr eng mit dem Dilemma des Innovators verbunden. Damit eine bahnbrechende Innovation erfolgreich ist und Wege findet, den Mainstream-Markt vom etablierten Unternehmen zu übernehmen, muss die Kluft überwunden werden.

Zur Verdeutlichung sei ein Beispiel aus der Linux-Welt und dem Open Source Bereich genommen. Die Programmierer der verschiedenen Linux Distributionen sind die unterschiedlichen Innovatoren, die die Distributionen vorantreiben ohne an Umsatz oder einen Massenmarkt von Nutzern zu denken. Um aber die Masse der Nutzer zu erreichen, muss eine Distribution von der Installation bis zur graphischen Präsentation eher dem Windowsoder Apple-Standard gleichen, damit sie akzeptiert wird.

Beispiele hierfür sind Linux Mint, Ubuntu, Debian, Red Hat und Suse. Red Hat und Suse sind noch einen zusätzlichen Schritt gegangen und haben einen professionellen Support für ihre Distributionen angeboten, was sie vor allem für Unternehmen interessant macht. Damit sind sie für den Markt erwachsen geworden und haben die Kluft übersprungen. Einen völlig anderen Weg ist die Distribution Kali Linux gegangen, die auf jeglichen Komfort verzichten und die graphische Unterstützung nur eine untergeordnete Rolle spielt, da sie für Sicherheitstest von Systemen und Netzwerken entwickelt worden ist. Kali Linux fristete über Jahre ein Schattendasein und war nur bei einer kleinen Gruppe von spezialisierten Hackern bekannt und beliebt – bis 2015. Mit Erscheinen der Golden Globeprämierten TV-Serie „Mr. Robot“ stiegen die Downloadzahlen für Kali Linux sprunghaft an, weil der Hauptdarsteller der Serie dieses Betriebssystem favorisierte. Nun werden die meisten Menschen schon beim Installieren der Software frustriert aufgegeben haben und nicht über Nacht zu Hackern mutiert sein, aber dieses Beispiel zeigt, wie aus zwei unabhängigen Ereignissen eine Initialzündung für eine disruptive Innovation entstehen und von Niemanden vorausgesagt werden kann.

Die drei Horizonte des Wachstums (McKinsey & Company)

Die Drei Wachstumshorizonte sind ein recht beliebtes Modell, um Organisationen dabei zu helfen, ihre Initiativen zu strukturieren und ein angemessenes Gleichgewicht zwischen kurzund langfristigen Projekten in ihrem Portfolio zu finden.

Die Grundidee des Modells ist ganz einfach: Damit ein Unternehmen sein Wachstumspotenzial maximieren kann, muss es gleichzeitig an Projekten innerhalb aller drei Horizonte arbeiten. Wenn man sich ausschließlich darauf konzentriert, das bestehende Geschäft mit den Horizont-1-Initiativen schrittweise zu verbessern, kann man zwar kurzfristig einen soliden Anstieg der Zahlen verzeichnen, aber man opfert damit letztlich das langfristige Wachstum des Unternehmens. Das Gegenteil ist der Fall, wenn man sich ausschließlich auf disruptive Innovationen von Horizont 3 konzentriert und das aktuelle Geschäft völlig vernachlässigt. Man könnte eine glänzende Zukunft haben, aber auch aus dem Geschäft sein, bevor man überhaupt dort ankommt.

Wenn man die richtige Balance findet, wird nicht nur das Wachstumspotenzial maximiert, sondern auch das Risiko des Geschäftsportfolios verringert.

Die 70-20-10-Regel (nach Eric Schmidt, ehemaliger CEO von Google)

Die 70-20-10-Regel ist eine einfache Regel für die Verteilung von Ressourcen zwischen „dem Kern“, „dem angrenzenden“ und „dem innovativen Terrain“. Dabei bezieht sich der Kern auf alle Aktivitäten, die den Großteil des bestehenden Geschäfts der Organisation ausmachen, während der angrenzende Bereich neue Verbesserungen oder Geschäftsbereiche bedeutet, die eine logische Erweiterung für das aktuelle Geschäft darstellen, wie etwa die Erschließung neuer geografischer Märkte für die bestehenden Dienstleistungen oder Produkte. Das Innovative ist jedoch am schwierigsten zu fassen. Das kann im Grunde alles sein, was für die Organisation Neuland bedeutet.

Nicht nur für Google scheint sich der 70-20-10-Ansatz zu bewähren. Auch übertrafen Unternehmen, die ihre Ressourcen auf diese Weise einsetzen, ihre Mitbewerber in der Regel um 10-20% gemessen an ihrem Kursgewinn. Die langfristigen Renditen für jede Art von Investitionen entwickelten sich gegenläufig zu den investierten Ressourcen.

Die beiden Modelle „drei Horizonte des Wachstums“ und „70-20-10-Regel“ beinhalten die gleiche Sache – nur aus unterschiedlichen Blickwinkeln. Daher kann man die beiden Theorien für eine praktischere Betrachtung des Themas kombinieren. Die 70-20-10-Regel ist ein sehr praktischer und vernünftiger Ausgangspunkt für die meisten Unternehmen. Man sollte diese jedoch nicht als das A und O ansehen, das jedes Unternehmen übernehmen sollte. Abhängig von den Schlüsselstrukturen und den strategischen Entscheidungen kann sich eine andere Aufteilung durchaus als viel geeigneter für ein spezielles Unternehmen erweisen.

Risiko im Innovationsmanagement

Es ist recht interessant, dass im Bereich des Innovationsmanagements viel über Portfoliomanagement gesprochen wird, aber das Konzept des Risikos allzu oft als ein rein negatives Thema gesehen wird, welches man durch Diversifizierung des Innovationsportfolios minimieren sollte. Während eine Diversifizierung in vielen Fällen durchaus sinnvoll ist, sollte man das Risiko weiter fassen, insbesondere wenn es um Innovation geht. Risiko birgt das Potenzial, den Wert eines Unternehmens zu steigern oder zu mindern. Im Wesentlichen bestimmt die Fähigkeit, Risiken zu tolerieren, sowohl die potentiellen Nachteile als auch die potentiellen Vorteile einer Investition. Da die Arbeit an Innovationen immer mit viel Ungewissheit verbunden ist, sollte man das Risiko nicht nur als etwas betrachten, das es zu minimieren gilt. Beispielsweise haben Start-ups in der Frühphase im Allgemeinen sehr wenig zu verlieren, weshalb sie bereit sind, 100% ihrer Ressourcen auf die Arbeit an einem einzigen ehrgeizigen Projekt mit einer sehr hohen Wahrscheinlichkeit des Scheiterns zu setzen, in der Hoffnung, ein großes Aufwärtspotenzial zu erreichen. Vergleichen wir diese Start-ups mit der Skalierung 70-20-10, so wären sie bei 0-0-100, was weit vom "Ideal" entfernt, aber normalerweise der einzige vernünftige Ansatz für ein Start-up ist.

Auf der anderen Seite gibt es unglaublich viele etablierte Unternehmen, die sehr risikoscheu sind. Obwohl sie vielleicht über umfangreiche Ressourcen verfügen, sind sie nur bereit, diese in Initiativen zu investieren, die eine praktisch garantierte Rendite haben. Das begrenzt natürlich ihre Fähigkeit, zu wachsen und mehr Gewinn zu erwirtschaften. Diese Strategie ist nur sinnvoll für Unternehmen, die in erster Linie daran interessiert sind, den Eigentümern und Mitarbeitern eine stabile Existenzgrundlage zu bieten. Auf der 70-20-10-Skala wären sie wahrscheinlich bei 95-5-0.

Beides sind durchaus gültige Ansätze, sie tragen lediglich den unterschiedlichen Interessen der Unternehmen Rechnung. Sie bieten zwar einen soliden Ausgangspunkt, berücksichtigen jedoch folgende wichtige Konzepte nicht: a) das Risiko der Nichtverbesserung und b) den Lebenszyklus einer Innovation.

Risiko der Nichtverbesserung

Bei fehlender Bereitschaft sich zu verbessern ist es nur eine Frage der Zeit, bis man aus dem Geschäft verdrängt wird. In einigen Branchen kann dies Jahrzehnte, aber in bestimmten schnelllebigen Branchen kann es auch nur Monate dauern, bis der Wettbewerbsvorteil verloren geht. Da Software und damit die Digitalisierung die Welt erobert, nimmt dieses Tempo immer mehr zu. Überhaupt kein Risiko einzugehen, kann als ein großer negativer Faktor angesehen werden und führt zu einem garantierten Wettbewerbsnachteil, im schlimmsten Falle sogar zum Verlust des Unternehmens.

Überhaupt kein Risiko einzugehen, kann als ein großer negativer Faktor angesehen werden und führt zu einem garantierten Wettbewerbsnachteil, im schlimmsten Falle sogar zum Verlust des Unternehmens.

Die Lebensphasen einer Innovation

Jede Innovation, ob sie nun inkrementell oder disruptiv ist, durchläuft eine Reihe von recht ähnlichen Phasen. Der Einfachheit halber werden diese wie folgt bezeichnet:

Suchen - Aufbauen - Skalieren - Erweitern - Erhalten

Diese Phasen umfassen sämtliche Teilschritte der Innovation, angefangen von einer einfachen Idee über den Aufbau und die Markteinführung bis hin zum Start eines neuen Unternehmens, das so lange betrieben wird, wie es sinnvoll ist. Die Länge dieses Zeitrahmens kann von Monaten bis zu Jahren oder sogar Jahrzehnten variieren, je nach Art der Innovation.

Wenn wir uns ein Unternehmen in der frühen Startphase anschauen, nennen wir es ALPHA, dann agiert es wahrscheinlich irgendwo zwischen Suchen und Aufbauen. In diesen Phasen arbeitet ALPHA an einer einzigen Innovation, die in hohem Maße umwälzend (disruptiv) ist.

Seine Strategie besteht also darin, mit einem 0-0-100-Ansatz All-in zu gehen. Sobald es jedoch einen Produktmarkt gefunden hat, der zu seiner Innovation passt, wird es in die Skalierungsphase übergehen. Zu diesem Zeitpunkt konzentriert sich ALPHA immer noch darauf, genau diese eine Innovation auf einen möglichst großen Marktanteil zu skalieren.

In der Praxis bedeutet dies, dass es große Anstrengungen in Vertrieb und Marketing unternehmen und auch dafür sorgen muss, dass das Produkt oder die Dienstleistung immer besser wird und seinem Publikum einen höheren Wert bietet. Der Schwerpunkt hat sich inzwischen verlagert; ALPHA arbeitet nicht mehr an etwas Neuem und Umwälzendem an sich. ALPHA konzentriert sich jetzt sehr stark auf das Kerngeschäft, vielleicht mit einem Ansatz von 80-20-0, wobei die 20% für Aktivitäten wie die Erschließung neuer geographischer Märkte stehen. Nach einer gewissen Zeit beginnt die Innovation den Markt zu sättigen, danach wird sich das Wachstum von ALPHA allmählich verlangsamen. Zu diesem Zeitpunkt tritt ALPHA in die Expansionsphase ein, in der es entscheidend ist, den Kern weiter zu entwickeln, um wettbewerbsfähig zu bleiben, aber auch nach benachbarten Initiativen zu suchen, um das Wachstum aufrechtzuerhalten. In der Praxis könnte dies einen Wechsel zu einem 65-30-5 Ansatz bedeuten.

Die Erhaltungsphase ist die Phase, in der sich die meisten etablierten Unternehmen normalerweise befinden. Es ist immer noch wichtig, den Kern weiter zu entwickeln, aber damit ein Unternehmen seinen Wachstumskurs beibehalten kann, muss es mehr als nur angrenzende Initiativen in Betracht ziehen. Zu diesem Zeitpunkt müsste ALPHA anfangen, stärker in umwälzende Initiativen zu investieren, um künftiges Wachstum anzukurbeln, da der Lebenszyklus dieser spezifischen Innovation sein volles Potenzial erreicht hat und sich nun seinem Ende nähert.

Obwohl dies nur ein fiktives Beispiel ist und (der Einfachheit halber) ein Unternehmen mit einem einzigen Produkt darstellt, hilft es, den Lebenszyklus einer Innovation und die praktischen Möglichkeiten, die sie für eine Organisation bedeutet, zu veranschaulichen. Die verschiedenen Phasen einer Innovation erfordern nicht nur unterschiedliche Fähigkeiten, sondern auch unterschiedliche Sichtweisen und Herangehensweisen an das Risiko. Die besondere Herausforderung besteht darin, dass der Umgang mit Risiken oft eine sehr persönliche Eigenschaft ist, die nur wenige bereit und in der Lage sind, zu ändern.

Als Führungskraft muss man entweder in der Lage sein, zu erkennen, wo man sich in diesem Lebenszyklus befindet, und sich an die Situation anpassen, oder man muss die Kontrolle an Andere abgeben, die für die Anforderungen dieser spezifischen Phase besser geeignet sind, sowohl in Bezug auf ihre Fähigkeiten als auch auf Ihre Risikobereitschaft.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die 70-20-10 Regel für Innovation normalerweise ein solider Ausgangspunkt für die meisten bestehenden Organisationen ist, aber nicht als starre Norm betrachtet werden sollte. Jedes neue Unternehmen, jede Innovation und jedes Produkt durchläuft während seines Lebenszyklus verschiedene Phasen, in denen sich der Investitionsschwerpunkt dramatisch verschiebt. Der Schlüssel liegt darin festzustellen, wo man sich gerade befindet, um sich mit der richtigen Art von Innovation für diese spezielle Phase zu beschäftigen. In der Nachhaltigkeitsphase, in der sich die meisten Organisationen befinden und in der sie die meiste Zeit verbringen, sollte der Fokus in erster Linie auf der inkrementellen Innovation liegen, während gleichzeitig längerfristige Projekte zum Aufbau des zukünftigen Wachstums der Organisation bearbeitet werden.

Wie sieht ein erfolgreiches Innovationsmanagement aus?

Leider gibt es auf diese Frage keine einfache richtige oder falsche Antwort. Der richtige Weg ist immer abhängig von der einzigartigen Situation jeder Organisation. Erfolgreiches Innovations-management ist jedoch in der Regel ein Ergebnis der Abstimmung aller vier relevanten Aspekte (Fähigkeiten, Struktur, Strategie, Kultur) aufeinander.

Unternehmen, die als innovativ gelten, haben in der Regel einige Gemeinsamkeiten. Sie

• befähigen Menschen zu ihrer Arbeit,
• ziehen Angestellte für ihre Entscheidungen zur Verantwortung,
• haben talentierte Angestellte auf allen Ebenen der Organisation,
• verfügen über Instrumente und Strukturen, um sicherzustellen, dass die richtigen Dinge geschehen und vorankommen,
• haben eine klare Vision und eine Strategie, die jeder versteht und
• konzentrieren sich auf die Umsetzung von Ideen, anstatt nur darüber zu reden

Wie Reid Hoffman, Mitbegründer von LinkedIn, kürzlich in einem Interview mit Alphabet Executive Chairman Eric Schmidt sagte:

„Die besten Manager der innovativsten Organisationen sagen ihren Mitarbeitern nicht, wie sie innovativ sein sollen. Sie managen das Chaos.“

Gemeinsame Prozesse für das Innovationsmanagement

Vor diesem Hintergrund überrascht es wahrscheinlich nicht, dass verschiedene Unternehmen sehr unterschiedliche Prozesse für das Innovationsmanagement haben, von denen einige offensichtlich erfolgreicher sind als andere. Selbst wenn es darum geht, "Chaos zu managen", stimmen viele Führungskräfte darin überein, dass es zumindest eine gewisse Struktur für die Innovationsarbeit geben muss, die hier als Prozesse bezeichnen werden.

Es gibt jedoch viele Meinungen in Bezug auf Innovationsprozesse, wobei jeder Standpunkt seine Berechtigung hat. Auf der einen Seite der Diskussion gibt es diejenigen, die sehr stark die agilen und schlanken, oft pull-basierten Prozesse vertreten. Auf der anderen Seite gibt

es diejenigen, die auf starrere und formalere, meist push-basierte Prozesse für das Innovationsmanagement bauen.

Push vs. Pull

Push-basierte Organisationsmodelle zur Innovation sind eher intern und technologisch orientiert. Solche Unternehmen kennen oder gehen zumindest davon aus die Herausforderungen des Marktes sowie der Anwendenden und suchen nach den besten Möglichkeiten, diesen Herausforderungen zu begegnen, in der Regel mit neuen Technologien. Klassische Beispiele für push-basierte Organisationen sind Apple, IKEA und praktisch alle pharmazeutischen Unternehmen.

Pull-basierte Modelle hingegen sind stärker kundenund marktorientiert. Pull-orientierte Organisationen suchen nach Möglichkeiten, sich an veränderte Märkte und Nutzungsanforderungen anzupassen. Daher konzentrieren sie sich in der Regel mehr darauf, den Kundinnen und Kunden zuzuhören, von ihr zu lernen und schnell zu handeln. Einer der Vorteile von Pull-Modellen ist, dass sie aufgrund der schnelleren Markteinführung und der kleineren Marketingbudgets in der Regel viel weniger Vorabinvestitionen erfordern als Push-Modelle. Dies ist natürlich einer der Hauptgründe dafür, dass Start-ups eher Pull-basierte Organisationen sind.

Der Phase-Gate-Prozess

Der Phase-Gate-Prozess ist wahrscheinlich der bekannteste Prozess für Produktinnovation, wobei es Variationen des Prozesses bereits seit den 1940er Jahren gibt. Das Modell basiert auf der Tatsache, dass es immer mehr Ideen als Ressourcen gibt. Der Punkt ist, dass jede Idee in ihrer Entwicklung bestimmte, vorher festgelegte Phasen durchlaufen muss. Am Ende jeder Phase gibt es ein „Tor“. Wenn die Idee ein „Tor“ erreicht, wird sie anhand bestimmter vorher festgelegter Kriterien bewertet. Wenn die Idee die Bewertung besteht, erhält sie zusätzliche Investitionen und kann zur nächsten Phase übergehen.

Durch die Standardisierung des Prozesses, den jede Idee zu durchlaufen hat, und die Überprüfungskriterien, an denen sie gemessen wird, ist der Entscheidungsprozess für alle sehr klar. Dieser Prozess trägt dazu bei, nicht zielführende Ideen zu eliminieren und ist recht effektiv bei der Zuteilung von Ressourcen für Ideen, die scheinbar gut vorankommen. Er stellt sicher, dass jede Innovation den Zielen und Standards des Managements entspricht. Die Herausforderung bei diesem Ansatz besteht darin, dass eine Standardisierung der Phasen und der Kennzahlen definitionsgemäß leicht dazu führt, dass nur ähnliche, oft inkrementelle und leicht verständliche Ideen akzeptiert werden.

Das Phasentor ist ein perfektes Beispiel für einen Prozess, der unter bestimmten Umständen leicht in das Dilemma des Innovators führen kann. Durch sorgfältige Abwägung der Phasen des Prozesses und der für die Tore verwendeten Kennzahlen können diese Herausforderungen jedoch gemildert werden. Ungeachtet dessen funktioniert dieser Ansatz oft gut in Situationen, in denen die Ideen von Natur aus ähnlich sind, das Betriebsumfeld in hohem Maße vorhersehbar ist und die Herausforderungen eher technischer Natur sind.

Lean Start-up Modell

Im Gegensatz zum stark reglementierten Phase-Gate Prozess gibt es wiederum Ansätze, intelligente Menschen einfach mit genügend Zeit und den richtigen Ressourcen auszustatten, damit diese ihre Ideen verwirklichen und somit die besten Innovationen entstehen können. Meist läuft der Innovationsprozess irgendwo zwischen den beiden Extremen ab, daher wird hier ein alternatives Modell vorgestellt, das viele Organisationen in letzter Zeit übernommen haben. Dieses Modell, das näher an der weniger formellen Seite des Spektrums liegt, ist das Lean Start-up Modell.

Das Lean Start-up ist eine Methodik für die Entwicklung von Produkten und Unternehmen, die sich darauf konzentriert, schnell voranzukommen und Ideen im wirklichen Leben zu testen. Dadurch wird das Risiko minimiert, etwas aufzubauen, das nicht funktioniert oder nicht den Anforderungen des Marktes entspricht. Obwohl das Modell normalerweise nicht speziell als Innovationsmanagementprozess bezeichnet wird, ist es so konzipiert, dass es praktisch die gleichen Ziele verfolgt wie beispielsweise der Phase-Gate Prozess. Er ist viel stärker Pull-orientiert als der Phase-Gate Prozess und ist speziell darauf ausgelegt, eher das Marktrisiko als das Technologierisiko zu adressieren.

Die Hauptidee des Lean Start-up Modells besteht darin, die Annahmen in Bezug auf die Produkt-Markt-Passung zwischen Innovation und Zielmarkt schnell zu testen und zu validieren, um so zu lernen und sich anzupassen. Dadurch eignet sich der Ansatz offensichtlich gut für Unternehmen, die in einem unvorhersehbaren, komplexen oder sich schnell verändernden Umfeld tätig sind. Das Modell ist aber vielleicht nicht ideal für Unternehmen, für die der Phase-Gate Ansatz gut geeignet ist, wie z.B. für solche in stark regulierten Branchen wie der Pharmaindustrie.

Wenn man jedoch noch nicht genau weiß, was man erreichen möchte, ist das Lean Start-up Modell in der Regel ein guter Ausgangspunkt. Die nachfolgende Grafik verdeutlicht noch einmal die Zusammenhänge zwischen den Modellen Phase-Gate und Lean Start-up sowie ihrer Orientierung zu Pushund Pull-Prozessen und ihrem Fokus auf schnellen Marktzugang vs. Technologieentwicklung.

Die verschiedenen Modelle in einem Beispiel

Amazon, Apple und Facebook haben alle einen hybriden Innovationsansatz, bei dem verschiedene Teile der Organisation auf unterschiedliche Weise innovativ sind, was es etwas schwierig macht, sie genau in der Matrix zu verorten. Der Innovationsansatz von Apple ist trotz der Tatsache, dass sich bei Apple alles um das Kundenerlebnis dreht, immer noch sehr technologieorientiert und auf die Einführung und Förderung neuer Produkte und Dienstleistungen ausgerichtet, die über längere Zeiträume entwickelt und verfeinert wurden. Im Gegenzug ist Facebook fast das genaue Gegenteil davon. Sie konzentrieren sich darauf, Hunderte von kleinen Tests durchzuführen, um herauszufinden, was den Nutzerinnen und Nutzern gefällt und was für die Kundschaft einen Mehrwert schafft. Amazon wiederum verwendet eine vielfältige Mischung aus beiden Ansätzen in verschiedenen Teilen ihrer Organisation.

Auch die Philosophie und die Kultur dieser Organisationen sind recht unterschiedlich. Das Mantra bei Facebook lautet, „mit einer stabilen Infrastruktur schnell voranzukommen“. Sie konzentrieren sich in der Regel sehr stark auf den Markt, indem sie in ihrer Innovationsarbeit sehr kundenorientiert und agil sind, während Apple viel mehr Wert auf Kreativität, handwerkliches Können und Raffinesse legt.

Den richtigen Prozess herausfinden

Es ist eine große Herausforderung, den richtigen Innovationsprozess bzw. die richtigen Innovations-prozesse für die eigene Organisation zu finden. Da Innovation von Natur aus höchst unvorhersehbar ist, besteht die einzige Möglichkeit zu sehen, wie ein bestimmter Prozess funktionieren könnte, darin, ihn im wirklichen Leben auszuprobieren. Aus diesem Grund ist es empfehlenswert, den KISS-Ansatz (Keep It Simple Stupid) zu bevorzugen und es sich am Anfang nicht zu schwer zu machen, es sei denn, man hat bereits eine klare Vorstellung davon, wo man beginnen will.

In einer größeren Organisation benötigt man fast zwangsläufig mehr als nur einen einzigen Prozess für die verschiedenen Arten von Innovationen in verschiedenen Teilen der Organisation. Es macht also keinen Sinn, alles in eine einzige Innovationspipeline einpassen zu wollen. Es ist besser, in einem Bereich der Organisation zu beginnen und dabei zu lernen, wie der Prozess funktioniert.

In diesem Zusammenhang ist es interessant, dass derzeit die neue ISO-Norm 50501 für das Innovationsmanagement entwickelt wird. Jedoch ist es verwunderlich, dass es einen „Standardprozess für Innovation“ geben wird, was ja einen Widerspruch in sich selbst darstellt.

Zentrale Herausforderungen im Innovationsmanagement

Jede Organisation wird auf ihrem Weg zu mehr Innovation garantiert auf eine Reihe verschiedener Herausforderungen stoßen. Zu den Klassikern zählen die Folgenden:

Zu hierarchische Organisation mit reinem Top-Down-Management

Wenn eine Organisation eine starke Hierarchie hat und das Management eine sehr von oben nach unten gerichtete, oft kleinliche Herangehensweise an seine Arbeit hat, wird dies wahrscheinlich dazu führen, dass die Angestellten am unteren Ende der Hierarchie passiver werden. Die Organisation hat ein Personalproblem, wenn die Beschäftigten Dinge sagen wie „Ich arbeite nur hier“ und „Dafür werde ich nicht bezahlt“. Diese Menschen werden bestenfalls die an sie gestellten Erwartungen erfüllen, sie aber niemals übertreffen. Und bei Innovation geht es per definitionem darum, Erwartungen und gegenwärtige Einschränkungen zu übertreffen.

Eine Kultur, die kein "Wachstumsdenken" unterstützt

Eine Person hat eine Wachstumsdenkweise, wenn sie an sich glaubt und sich den Erwerb neuer Fähigkeiten erarbeiten kann. Dasselbe gilt für eine Organisationskultur. Ohne eine Kultur, die auf Wachstum ausgerichtet ist, sondern nur auf Bestand, ist es sehr unwahrscheinlich, dass diese Organisation innovativ agieren wird.

Schlechte Infrastruktur, Mangel an Möglichkeiten und Ressourcen

Ohne jegliche Prozesse, Ressourcen oder Infrastruktur für die Umsetzung von Ideen wird es für die Menschen schwierig sein, eine Wirkung zu erzielen, selbst wenn sie es wollten. Es ist zum Beispiel leicht, davon zu sprechen, dass Googles diverse Arbeitsunterstützungsmaßnahmen eine großartige Initiative zur Förderung von Innovation sind, aber wenn man in einer beliebigen Organisation einfach die gleichen Richtlinien bereitstellen würden, hätte dies wahrscheinlich viel weniger Effizienz. Denn für die Angestellten wäre der Zugang zu der Art von Tools, Infrastruktur, Wissen oder Rohdaten, wie sie bei Google zur Verfügung stehen, wahrscheinlich verwehrt. Es ist die Aufgabe des Managements, das Team mit den Ressourcen und Fähigkeiten auszustatten, die es braucht, um erfolgreich zu sein, und dasselbe gilt ganz sicher auch für Innovation.

Mangel an Vision und/oder Fokus

Große Innovationen werden oft aus der Vision von Menschen geboren, etwas zu schaffen, das noch nicht existiert, und dasselbe gilt für Organisationen. Wenn ein Unternehmen eine klare und überzeugende Vision hat, ist es viel wahrscheinlicher, dass es Menschen anzieht, die sich leidenschaftlich für die Mission einsetzen und bereit sind, zusätzliche Anstrengungen zu unternehmen, um tatsächlich Innovationen zu entwickeln. Aber selbst wenn eine großartige Vision für die Organisation existiert, muss sie dennoch in einer Weise kommuniziert werden, die jeder versteht.

Mit klarer Vision und klarem Fokus ist man viel besser gerüstet, um großartige Ideen bis zur Umsetzung und schließlich bis zur erfolgreichen Innovation begleiten zu können. Ohne Fokus werden die Ressourcen zu breit gestreut und zu viele (kognitive und physische) Gemeinkosten verursacht. Dies wird dazu führen, dass keine der Ideen gut genug umgesetzt werden kann, um wirklich Einzigartiges zu erreichen. Hinzu kommt, dass es bei zu vielen Ideen ohne Schwerpunkt schwieriger wird, die passenden Fähigkeiten für die Umsetzung einzusetzen.

Zentrale Erfolgsfaktoren im Innovationsmanagement

Die wichtigsten Erfolgsfaktoren und besten Praktiken sind zum größten Teil eine Kombination aus den Punkten, die zuvor angesprochen wurden.

Kontinuierliche Verbesserung

Um eine Wachstumsdenkweise zu kultivieren, sollte man sich unermüdlich darauf konzentrieren, alle Aspekte des Innovationsmanagements täglich zu verbessern, sowohl als Individuum als auch als Organisation. Wenn man die Infrastruktur und die Prozesse täglich verbessert, hat man am Ende mehr Zeit, um sich auf die Wertschöpfung zu konzentrieren, anstatt sich einfach nur an einer endlosen To Do-Liste abzuarbeiten. Wenn man daran gearbeitet hat, seine individuellen Fähigkeiten zu verbessern, wird man mit der zur Verfügung stehenden Zeit viel produktiver sein und letztlich mehr davon haben. Eine kontinuierliche Verbesserung ist auch enorm hilfreich für die Pflege einer Kultur, die darauf ausgerichtet ist, besser zu werden und innovativer zu sein.

Wertschöpfung

Viele Innovationstreibende sind auf der Jagd nach ihrer Vision, was dazu führen kann, dass sie manchmal leider das Endziel aus den Augen verlieren: die Wertschöpfung für ihre Kundschaft. Solange man den Markt sowie Kundinnen und Kunden wie die eigene Westentasche kennt und sich weiterhin darauf konzentriert, mit den eigenen Innovation so viel Wert für die Menschen wie möglich zu schaffen, geht man sehr wahrscheinlich in die richtige Richtung.

Schnelligkeit durch z.B. ein Lean Start-up Modell

Im Allgemeinen ist Schnelligkeit von entscheidender Bedeutung, wenn es um Innovation geht. Der Hauptgrund für den Erfolg des Lean Start-up ist die Betonung der Geschwindigkeit der Feedback-Schleife zwischen Aufbauen, Messen und Lernen. Innovation erfordert immer, dass man etwas Neues lernt und in den meisten Fällen ist dafür eine ganze Menge an Lernaufwand erforderlich. Je schneller spezifisches Wissen erworben wird, desto wahrscheinlicher ist es, dass der Erfolg sich einstellt. Neben dem Wissen zählt aber auch der Ausbau der eigenen Fähigkeiten und der Organisationskultur, um Innovation besser unterstützen zu können.

Thomas Edison und sein Streben nach der ersten kommerziell einsetzbaren Glühbirne ist hier ein gutes Beispiel. Er ging Tausende von Kombinationen verschiedener Materialien durch, bevor er diejenige fand, die funktionierte. Hätte er versucht, den gesamten Kommerzialisierungsprozess für jede einzelne dieser Versionen zu durchlaufen, anstatt zu versuchen, die ideale Kombination zu finden, hätte er es nie geschafft. Ihm wären Zeit und Geld ausgegangen. Stattdessen wusste er, dass der entscheidende Schritt darin bestand, das richtige Material für den Glühfaden zu finden, und er verfolgte dieses Ziel beharrlich.

Zuteilung der Ressourcen

Jede Organisation muss klar und zielgerichtet sein, wenn es um die Zuteilung von Ressourcen geht, das gilt insbesondere für größere Organisationen. Damit eine Organisation erfolgreich sein kann, sollte sie ihre Risikobereitschaft, den gewünschten Ertrag sowie den Zeitrahmen dafür ermitteln und daraus eine Strategie entwickeln, die mit den für die Organisation verfügbaren Ressourcen realistisch zu erreichen ist. Wenn die Strategie einmal eingeführt ist, sollte man kontinuierlich versuchen, den Fortschritt zu überwachen und sicherzustellen, dass die Ressourcen angemessen zugewiesen werden.

Schwerpunkt

Genauso wie mangelnde Fokussierung leicht Innovationen verhindern kann, ist die Beibehaltung der Fokussierung einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für deren Schaffung. Der Grund dafür ist, dass man, um besser als alle anderen zu sein, bereit sein muss, die Arbeit zu leisten, die andere nicht tun. Und genau wie im persönlichen Leben kann man das als Organisation nicht an sehr vielen verschiedenen Fronten tun, zumindest nicht gleichzeitig.

Wie geht es weiter?

Nachdem nun einige der wichtigsten Aspekte des Innovationsmanagements beleuchtet wurden, gilt es nun den Status Quo der eigenen Organisation zu bestimmen, dann die offensichtlichen Engpässe in der Innovationsentwicklung zu identifizieren und zu beheben sowie die entsprechenden Stärken der Organisation aufzubauen.

Einige Teile der verschiedenen Aspekte, wie z.B. bestimmte Prozesse, sind möglicherweise leichter zu optimieren als andere. Sobald die Mängel behoben sind, ist es an der Zeit, sich auf den Aufbau der eigenen Fähigkeiten in allen vier verschiedenen Schlüsselaspekten zu konzentrieren. Es ist zwar wichtig, alle offensichtlichen Engpässe zu beheben, aber nicht sinnvoll, nur an den Schwächen zu arbeiten. Innovationen entstehen dadurch, dass man in etwas außergewöhnlich und anders ist, und nicht, dass man in allem durchschnittlich ist.

Wenn man einmal in seinem Fachgebiet zu den Besten der Welt gehört und immer noch hungrig ist, sich zu verbessern, wird Innovation unweigerlich folgen.

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