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title: Innovation messen - KPIs
description: In diesem Artikel erklären wir verschiedene Arten von Innovations-KPIs, wann sie verwendet werden und wie sie im Entscheidungsprozess verwendet werden.
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[Der Viima Blog über Innovation und Ideenmanagement](https://www.viima.com/de/blog)

# [Innovation messen - KPIs](https://www.viima.com/de/blog/innovation-messen-kpis)

 Geschrieben von [Julia Kylliäinen](https://www.viima.com/de/blog/author/julia-kylliäinen) | Aug 2, 2022

Nicht alles im Leben oder im Geschäftsleben kann genau gemessen werden. Aufgrund der abstrakten und etwas unsicheren Natur von Innovation kann es schwierig sein, die richtigen Kennzahlen zur Messung von Innovation zu finden. Wenn es um Innovation geht, sollte man sich an die Redewendung erinnern:

> Nicht alles, was zählbar ist, zählt, und nicht alles, was zählt, kann gezählt werden.

Während also viele Aspekte im Zusammenhang mit Innovation zwangläufig schwierig zu messen sind, gibt es eine Reihe von Kennzahlen, die als KPIs (*Key Performance Indicators*) bezeichnet und auch häufig zur Messung von Innovationsaktivitäten herangezogen werden können.

Nachfolgend werden verschiedene Arten von Innovations-KPIs erläutert, wann sie zu verwenden sind und wie man das Beste aus ihnen herausholen kann, um den Entscheidungsprozess ein wenig zu erleichtern.

### Inhaltsverzeichnis

- [Was ist bei der Messung von Innovation zu beachten?](https://www.viima.com/de/blog/innovation-messen-kpis?hs_amp=true#Messung)
- [*Input* vs. *Output*](https://www.viima.com/de/blog/innovation-messen-kpis?hs_amp=true#Input-Output)
- [Kategorien von Innovations-Kennzahlen](https://www.viima.com/de/blog/innovation-messen-kpis?hs_amp=true#Kategorien)
- [Wie kann man das Beste aus KPIs herausholen?](https://www.viima.com/de/blog/innovation-messen-kpis?hs_amp=true#Beste)
- [Schlussfolgerung](https://www.viima.com/de/blog/innovation-messen-kpis?hs_amp=true#Schluss)

### **Was ist bei der Messung von Innovation zu beachten?**

Die Wahl der richtigen KPIs zur Messung von Innovation ist notwendig, weil man in der Regel dazu neigt, nur die Kennzahlen auszuwählen, die zeigen, was man erhalten möchte. Die eigenen Ziele und KPIs lenken die Bemühungen und Aktionen und sollen den Angestellten dabei helfen, ihr Verhalten anzupassen und die Maßnahmen zu ergreifen, um diese Ziele erreichen zu können.

Die Kehrseite der Medaille ist, dass man zu viele Dinge auf einmal messen und erfassen möchte und dabei übersieht, dass manche Messungen ohne Bedeutung für das Endergebnis sind. Tatsächlich messen viele Unternehmen keine ihrer Bemühungen oder Ergebnisse im Bereich des Innovationsmanagements, weil die Unsicherheit dessen, was überhaupt gemessen werden sollte, zu groß ist.

#### Warum lohnt es sich, Innovation zu messen?

Die Messung von Innovation lohnt sich nur mit einer Reihe von Kennzahlen, die helfen, das Unternehmen voranzubringen. Das lässt sich nicht immer schnell herausfinden, so dass viele Organisationen dazu neigen, stattdessen das zu messen, was einfach ist und nicht das, was wichtig ist.

Es ist leicht, ein paar KPIs herauszupicken, ohne darüber nachzudenken, ob diese für das Unternehmen auf lange Sicht tatsächlich nützlich sind. Anhand von Innovationskennzahlen kann man erkennen, ob die richtige Art von Aktivität durchgeführt wurde, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.

Die Messung von Innovation kann dabei helfen

- Ressourcenzuweisungs Prozesse zu steuern,
- Angestellte für ihre Handlungen und Verantwortlichkeiten zur Rechenschaft zu ziehen,
- die Wirksamkeit der durchgeführten Innovationsaktivitäten zu bewerten.

#### Kennzahlen mit Vorsicht auswählen

Während einige Kennzahlen einfach zu bewerten sind, können andere ziemlich uneindeutig sein. Die letzteren sowie die sehr vereinfachten Kennzahlen sollten mit Vorsicht angegangen werden, da sie im weiteren Verlauf oft zu unerwünschten Ergebnissen führen.

KPIs haben einen enormen Einfluss auf das Verhalten von Mitarbeitern, weshalb es wichtig ist, diesen Einfluss regelmäßig zu analysieren. Auch wenn einige Kennzahlen auf den ersten Blick sehr geeignet erscheinen mögen, sind die Ergebnisse im weiteren Verlauf vielleicht nicht das, was man erreichen wollte.

Deshalb sollte man sich nicht scheuen, die Kennzahlen zu ändern und anzupassen.

Soll zum Beispiel die persönliche Entwicklung von Mitarbeitern gemessen werden, wäre es nicht ratsam, die Zeit zu messen, die für Aktivitäten aufgewendet wird, die die persönliche Entwicklung unterstützen. Denn es ist sehr wahrscheinlich, dass die Mitarbeiter ihre Zeit nicht so effektiv wie möglich verbringen werden, wenn jeder wählen kann, woran er arbeiten möchte. Stattdessen wäre es klüger, das Niveau der Fähigkeiten oder den Fortschritt zu messen, der im Vergleich zum Ausgangspunkt erreicht wurde.

Ein weiteres Beispiel für eine „gefährliche“ Messgröße ist die Zahl von neu eingeführten Produkten. Auch wenn es primär gut klingt, „je mehr neue Produkte auf dem Markt, desto besser“, ist dies häufig nicht der Fall.

Die Einführung von nur drei tollen neuen Produkten ist wahrscheinlich ein viel besseres Ergebnis als die Einführung von zehn mittelmäßigen Produkten. Es ist normalerweise keine gute Idee, Qualität zugunsten von Quantität zu opfern.

Bei der Wahl der „richtigen Messgrößen“ und der Vermeidung der “falschen“ geht es darum, zu definieren, was man erreichen will. Die eigenen Aktivitäten sollten systematisch gemessen werden, um sicherzustellen, dass die gesetzten Ziele auch umgesetzt werden. Bei der Messung von etwas Abstraktem und Immateriellem wie Innovation ist es schwierig, zu bestimmen, was genau gemessen werden soll.

Daher muss bei der Messung ein systemsicherer Ansatz verfolgt werden. Es gilt eine Reihe von Messgrößen zu finden, die für Innovation so repräsentativ wie möglich sind.

Im Allgemeinen gibt es zwei Arten von Kennzahlen, die zur Messung des Systems verwendet werden können: *Input* und *Output*.

### *Input* vs. *Output*

*Input*-Kennzahlen messen, ob genügend richtige Aktivitäten durchführt wurden, um die gesetzten Ziele zu erreichen und ob die Ressourcen richtig zugewiesen wurden.

*Output-*Kennzahlen messen, ob diese Aktivitäten und Ressourcen die gewünschte Wirkung auf den Innovationsprozess haben.

Um eine einigermaßen valide Entscheidung auf der Basis von Innovationskennzahlen treffen zu können, kann man nicht *Input*-Kennzahlen unabhängig von *Output*-Kennzahlen messen, da dies zwangsläufig zu einseitigen Ergebnissen führt. Sehr wahrscheinlich bedingt die Änderung des Einen (*Output*) auch gleichzeitig die Änderung des Anderen (*Input*).

#### *Input*-Kennzahlen

*Input*-Kennzahlen messen die Investitionen in einer Organisation. Diese Investition kann z.B. Geld, Zeit oder besonders qualifiziertes Personal sein, das für eine bestimmte Tätigkeit im Zusammenhang mit dem Innovationsmanagement eingesetzt wird.

Die Messung vom *Input* ist eine gute Möglichkeit einen Einblick zu gewinnen, wie eine Ressourcenallokation oder ein Innovationsportfolio zu der geplanten Strategie passen. Sie deckt auch Kennzahlen ab, die in direktem Bezug zu dem Prozess stehen, z.B. wie viele Ideen in eine bestimmte Phase einfließen.

Hier sind einige Beispiele für Messgrößen auf der Eingabeseite:

- **F&E-Ausgaben als Prozentsatz des Umsatzes**
- **Anzahl der begonnenen Innovationsprojekte**
- **Anzahl neuer Ideen in der Pipeline**
- **Zahl der neuen Angestellten in F&E**

*Input*-Kennzahlen können ein hervorragender Ausgangspunkt für die Messung von Innovation in der Frühphase sein, da Eingabe-Messgrößen steuerbar sind. Wenn man regelmäßig die Investitionen misst, die in ein System fließen, kann man früher auf Veränderungen reagieren.

Jedoch garantiert die Investition noch keinen *Output*. Selbst wenn man alle möglichen Ressourcen der Welt zur Verfügung hätte, kann es dennoch sein, dass man nie die gewünschten Ergebnisse sieht, wenn nicht genug von den richtigen Dingen umgesetzt wird oder diese nicht gut genug gemacht werden.

Ein Beispiel dafür ist ein Ideenwettbewerb, bei dem das Ziel darin besteht, in einem bestimmten, begrenzten Zeitraum so viele umsetzbare Ideen wie möglich zu erhalten. In diesem Fall würden sich viele wahrscheinlich darauf konzentrieren, die Anzahl der neuen Ideen zu messen, die generiert werden, um das Engagement voranzutreiben.

Das Problem dabei ist, dass es nicht viel über die Qualität der Ideen aussagt, die man erhält. Oder ob eine der Ideen z.B. bereits während des Wettbewerbs in die Praxis umgesetzt wurde. In diesem Fall wäre es sinnvoller, anstatt nur die Gesamtmenge der von den Teilnehmern geschaffenen neuen Ideen zu messen, die Anzahl der Ideen zu messen, die nach oder während des Wettbewerbs umgesetzt werden, was technisch gesehen eher eine ergebnisorientierte oder *Output*-Kennzahl wäre.

#### *Output*-Kennzahlen

Das andere Ende des Spektrums sind die *Output*-Kennzahlen. Diese werden verwendet, um die Ergebnisse, die Innovationsinvestitionen erbracht haben, zu messen. Als solche zeigen sie an, ob die Investitionen tatsächlich zu etwas Nützlichem führen.

Hier sind einige Beispiele für *Output*-Kennzahlen:

- **Anzahl der neuen Produkte, die in X Zeitabschnitten eingeführt wurden**
- **Einkommens-/Gewinnwachstum durch neue Produkte**
- **Kapitalrendite von Innovationsaktivitäten**
- **Tatsächliche vs. angestrebte Break-even-Zeit für neue Produkte**

Im Allgemeinen sind Organisationen eher auf Output als auf *Input* angewiesen. Obwohl die Ergebnisse messbar zufriedenstellend sind, sind sie in der Regel weniger regulierbar, da sie isoliert gemessen oft nicht aussagen, was nicht gut war oder was schief gelaufen ist.

Hinzu kommt, dass eine Anpassung der Output-Kennzahlen erst eine gewisse Zeit nach der Durchführung der Aktivitäten den Erfolg oder Misserfolg anzeigen, was insbesondere im Fall von disruptiven Innovationen ziemlich lange dauern kann.

Daher ist es vielleicht nicht klug, sich zu früh auf die Messung der Kapitalrendite (ROI, *Return of Investment*) zu konzentrieren. Stattdessen wäre es am Anfang klüger, den Zeithorizont abzuschätzen, bis der Break-even erreicht wird. In späteren Phasen ist es sinnvoller, den Output-Kennzahlen mehr Aufmerksamkeit zu schenken.

### Kategorien von Innovations-Kennzahlen

Gewöhnlich werden Innovationskennzahlen in fünf verschiedene Kategorien eingeteilt, von denen jede sowohl *Input*- als auch *Output*-Kennzahlen haben kann. Die ersten vier der fünf Kategorien repräsentieren jeweils die verschiedenen Aspekte des Innovationsmanagements, während sich die verbleibende auf unternehmensund produktbezogene Kennzahlen konzentriert.

#### 1. Fähigkeiten

Diese Kategorie bezieht sich auf die unterschiedlichen Fähigkeiten der Organisation, Innovationen zu schaffen und zu verwalten, und bezieht sich in erster Linie auf den Menschen. Der Begriff umfasst das Können, die praktischen Fertigkeiten und das *Know-how* der Angestellten. Darüber hinaus umfasst er auch das implizite Wissen und anderes Informationskapital.

Wenn man die Frage beantworten kann: "Welche Fähigkeiten werden benötigt, um Innovationen zu schaffen?" ist es wahrscheinlich einfach, die richtigen Messgrößen auszuwählen.

So kann man die Anzahl der neuen Herausforderungen messen, die den Angestellten geboten werden oder das Niveau der Kompetenzen und Fähigkeiten in einem Team.

#### 2. Strukturen

Unter Strukturen werden die Organisationsstruktur, die Prozesse, die Ressourcen (die richtigen Werkzeuge zur Unterstützung des Innovationsmanagements, wie z.B. eine Software für das [Innovationsmanagement](https://www.viima.com/innovation-management-software)) und die Infrastruktur der Organisation verstanden. Sie ermöglichen eine effektive Nutzung der oben genannten Fähigkeiten.

Die Strukturkennzahlen sollten die Ressourcenallokation, ein effizientes Innovationsmanagement und den Prozess von der Idee bis zur Markteinführung sowie die Geschwindigkeit der Prüfung neuer Ideen unterstützen. Diese strukturunterstützenden Aspekte können gefördert werden, indem man beispielsweise das relative oder absolute Budget misst, das für Innovation oder F&E bereitgestellt wird sowie die Geschwindigkeit der Rückkopplungsschleife *Build-Measure-Learn* oder die Zykluszeit von Ideen in jeder Phase des Prozesses.

#### 3. Führungsund Strategiekennzahlen

Bei der Strategie geht es letztlich darum, eine bewusste Wahl zwischen einer Reihe von durchführbaren Optionen zu treffen, um die besten Chancen auf einen Erfolg zu haben. Sie ist der Plan auf hoher Ebene für die Organisation, um ihre Ziele und den langfristigen Erfolg zu erreichen, während auf dem Weg dorthin Führung erforderlich ist.

Jede Organisation hat eine einzigartige Vorstellung davon, was Strategie für sie bedeutet. Diese sollte natürlich nicht von der Ausführung getrennt sein, und die Kennzahlen sollten mit der Strategie und auch untereinander abgestimmt sein. Das ist jedoch oft leichter gesagt als getan, weil die meisten Organisationen es versäumen, ihre Strategie mit konkreten Operationen zu verknüpfen. Tatsächlich sind nur 30% der Strategien erfolgreich.

Es lohnt sich, einen Blick auf die [*Play-to-Win*](https://matthewemay.com/wp-content/uploads/2015/08/A3-P2WCanvas.pdf)-Strategie zu werfen, die helfen kann, Annahmen zu testen und Kennzahlen zu finden, mit denen diese gemessen werden können. Es geht darum, strategische Entscheidungen mit konkreten Aktionen zu verbinden, um nach deren Überprüfung beurteilen zu können, welche Entscheidungen gut waren

Die *Play-to-Win*-Strategiefrage funktioniert auch dann gut, wenn sichergestellt werden soll, dass konkrete Aktionen eine Strategie tatsächlich voranbringen. Einige konkrete Führungsund Strategiekennzahlen sind der prozentuale Anteil der Zeit, den das Management für strategische Innovation aufwendet, oder die Anzahl der Führungskräfte, die eine innovationsbezogene Ausbildung erhalten (z.B. prozessbezogene oder branchenspezifische Ausbildung im Bereich Innovationsmanagement).

Die oben genannten Kennzahlen können gut sein, wenn ein Unternehmen erneuert werden soll oder Mitarbeiter nicht viel Erfahrung im Innovationsmanagement haben. Es ist jedoch nicht relevant, diese Art von Dingen zu messen, wenn Innovation zur Routine gehört (z.B. Unternehmen, die in der Kreativwirtschaft tätig sind).

Damit strategischen Ziele erreicht werden können, müssen Kennzahlen natürlich auch diese widerspiegeln, denn das Letzte, was man tun möchte, ist versehentlich Anreize zu schaffen, die kontraproduktiv sind.

#### 4. Kultur

Die Kultur ermöglicht es der Organisation, die auf Menschen bezogenen Fähigkeiten zu erwerben. Obwohl es relativ schwierig sein mag, direkte Auswirkungen auf die Kultur effektiv zu messen, kann die richtige Art von Kultur einen enormen Einfluss auf die Innovationsfähigkeit einer Organisation haben.

Eine innovative Unternehmenskultur unterstützt den Prozess und die Notwendigkeit, immer besser zu werden, schnell zu lernen und zu experimentieren sowie ein Gleichgewicht zwischen Freiheit und Verantwortung herzustellen. Daher sollten die Innovationskennzahlen immer diese Eigenschaften unterstützen und die geplanten Initiativen auf eine innovativere Unternehmenskultur ausgerichtet sein.

Einige der wichtigsten unterstützenden *Input*-Kennzahlen in dieser Kategorie könnten die Anzahl neuer Ideen und Initiativen sein, die direkt von den Angestellten im Vergleich zum Management kommen, oder die Zeit, die von allen Organisationsebenen für Entwicklung im Vergleich zum Betrieb aufgewendet wird.

Die *Output*-Kennzahlen, die eine innovative Unternehmenskultur unterstützen, könnten die Mitarbeiterbeteiligung an Innovationsaktivitäten sowie die Mitarbeiterbewertung für die Innovationsfähigkeit der Organisation sein.

Für einige größere Unternehmen kann es sogar relevant sein, die Anzahl der Mitarbeiter zu messen, die über einen bestimmten Zeitraum in Innovationsmethoden geschult wurden, um die Gesamt Verbesserung im Unternehmen zu verfolgen.

#### 5. Unternehmens- und Produktkennzahlen

Diese Kategorie unterscheidet sich leicht von den anderen, weil sie sich mehr auf die Messung von Ergebnissen konzentriert, während die vorangegangenen eher den Erfolg messen.

Unternehmens- und Produktkennzahlen, oder so genannte "ROI-Kennzahlen" (ROI: *Return of Investment*, Kapitalrendite), gehören wahrscheinlich zu den einfachsten Kennzahlen der fünf Kategorien, da sie sich auf die Messung der eigenen Ergebnisse konzentrieren, wie z.B. die Anzahl der im vergangenen Jahr eingeführten neuen Produkte, die erworbenen Patente, die Einnahmen aus neu eingeführten Produkten oder die Erschließung neuer Märkte.

Wenn man sich in der Frühphase des Innovations-Lebenszyklus befindet, könnte es klug sein, den Produkt-Markt für neue Initiativen oder die Wachstumsrate für neue Produkte sowie die tatsächliche vs. erwartete *Break*-*even* Zeit zu messen.

### Wie kann man das Beste aus KPIs herausholen?

Wenn es um Innovation geht, ist es von entscheidender Bedeutung zu verstehen, was, wann und wie man Innovations-KPIs messen muss, um die bestmöglichen Ergebnisse zu erzielen, aber jeden Situation ist anders, und es ist unmöglich, einen allgemeinen Rahmen einzuführen, der für alle funktioniert.

#### Fokus auf einige wenige Kennzahlen

Das Problem bei der Messung einer großen Anzahl von Kennzahlen ist, dass Menschen nicht in der Lage sind, über viele Dinge gleichzeitig nachzudenken. Das menschliche Gehirn wird leicht abgelenkt, und wenn man gezwungen ist, über Unmengen verschiedener Kennzahlen nachzudenken, wird man wahrscheinlich sehr schnell verwirrt sein, was wiederum den Fokus von dem ablenkt, was wirklich Werte schafft.

Daher ist es ist besser, sich mit wenigen aussagekräftigen Kennzahlen zu beschäftigen und seine Ziele nur anhand dieser Kennzahlen zu setzen, denn wie beim Innovationsmanagement im Allgemeinen ist es sehr hilfreich, die Dinge einfach zu halten (KISS – *Keep it Simple Stupid*). Es gilt, ein ausgewogenes Verhältnis von Kennzahlen zu finden und Prioritäten zu setzen.

In einer idealen Welt würde ein Mix an Innovationskennzahlen sowohl *Input*- und *Output*-Kennzahlen als auch qualitative und quantitative Kennzahlen in jeder der fünf Schlüsselkategorien umfassen.

In der Praxis ist es jedoch wahrscheinlich nicht sehr realistisch, alle Aktivitäten mit mehreren verschiedenen Kennzahlen in jeder Kategorie zu messen, denn wenn jede der fünf oben genannten Kategorien mit z.B. vier Kennzahlen (*Input, Output,* qualitativ und quantitativ) gemessen würde, entstünden am Ende mindestens 20 verschiedene Arten von Kennzahlen.

Selbst wenn man einigen Kennzahlen Priorität einräumt, ist es doch entscheidend, das richtige Gleichgewicht zwischen *Input*- und *Output*-Kennzahlen sowie qualitativen und quantitativen Kennzahlen zu finden.

#### Bewertung des Lebenszyklus der Innovation

Welche Kennzahlen wann verwendet werden sollten, ist eine Frage der Reife und Unsicherheit des Unternehmens. Im Gegensatz zum Gesamtbild wird im folgenden Modell der Grad der Unsicherheit aus der Perspektive eines einzelnen Innovationsprojekts in verschiedenen Phasen seines Lebenszyklus betrachtet.

Aus der Sicht des Innovationsportfolios könnten alle Innovationen systematisch gemessen werden, zum Beispiel auf der Grundlage jeder Phase des Lebenszyklus einer Idee.

**Lernphase Hohe Unsicherheit**

Zu Beginn werden Annahmen bezüglich der Idee und des Zielmarktes getestet. Wenn der Grad der Unsicherheit hoch ist, sollte der Fokus auf *Input*-Kennzahlen liegen, da Ergebnisse Zeit brauchen und die Korrelation zwischen Aktivitäten und Ergebnissen schwer zu erkennen ist, was zu schlechteren Entscheidungen und zur Demotivation der Mitarbeiter führen kann.

**Innovationsphase Mittlere Unsicherheit**

In dieser Phase werden Maßnahmen ergriffen und neue Ideen generiert, getestet und in die Praxis umgesetzt.

Während die neuen Ideen validiert werden, nimmt der Grad der Unsicherheit langsam ab, und man kann sich einen besseren Überblick darüber verschaffen, wohin die Reise geht.

**Auswirkungsphase Geringe Unsicherheit**

In dieser Phase werden die Auswirkungen der Innovationsaktivitäten gemessen, zum Beispiel mit Geschäfts- und Produktkennzahlen.

Da der Grad der Unsicherheit im Laufe der Zeit abnimmt und man in der Lage ist, Ergebnisse zu erkennen, ist es wiederum sinnvoller, den *ROI* der Innovationsaktivitäten zu messen.

#### **Nicht für jeden im Unternehmen die gleichen Kennzahlen erzwingen**

Auch wenn die Gesamtziele und Kennzahlen aufeinander abgestimmt sind, wird das F&ETeam höchstwahrscheinlich von anderen Zielen profitieren als das Vertriebsteam, weshalb jedes Team und jede Abteilung eigene individuelle Kennzahlen haben muss.

Um das Beste aus den Kennzahlen herauszuholen, stellt man sicher, dass alle Kennzahlen für jeden klar sind. Falls Unklarheiten bestehen, sollten diese durch Schulungen beseitigt werden, um sicherzustellen, dass jeder versteht, was gemessen wird (und was nicht) und warum.

Die Erfolgsmessung ist für die Mehrheit der Organisationen offensichtlich, aber man vergisst leicht, dass die größten Verbesserungen gewöhnlich in Situationen erzielt werden, in denen die Dinge nicht ganz nach Plan verlaufen zumindest wenn man bereit ist, daraus zu lernen.

Man sollte in diesen nicht so erfolgreichen Situationen lernen und die Arbeitsweise verbessern, damit sich dieselben Fehler in Zukunft nicht wiederholen.

### Schlussfolgerung

Jede Organisation ist anders, daher gibt es keine universell anwendbaren Innovationskennzahlen, die für alle funktionieren würden.

Man bekommt, was man misst, im Guten wie im Schlechten.

Deshalb ist es wichtig, Kennzahlen zu wählen, die der entsprechenden Situation am besten entsprechen. Wenn sich die Innovationseinheit beispielsweise ausschließlich auf kurzfristige Umsatzziele konzentriert und die Mitarbeiter für diese Ziele verantwortlich gemacht werden, finden diese Wege, mehr Umsatz zu erzielen. Einige von ihnen werden vielleicht einfach härter arbeiten und "das Richtige tun".

Andere werden die Ziele auf weniger vorteilhafte Weise erreichen, z.B. indem sie den Schwerpunkt auf die Skalierung von Vertrieb und Marketing verlagern, bevor sie einen soliden Produktmarkt haben, der für ihre Innovation geeignet ist.

Hier sind ein paar Tipps, wie man das Beste aus den Kennzahlen herausholen kann:

- ein gutes **Gleichgewicht** zwischen *Input*- und *Output*-Kennzahlen finden
- ...und zwar für jede der fünf verschiedenen Kategorien,
- sich jeweils nur auf einige **wenige Messgrößen** konzentrieren und auf Ziele mit genau diesen Messgrößen setzen,
- bei hohen Risiken und vielen Unsicherheiten sollte man **sich auf *Input*-Kennzahlen konzentrieren**, da die Korrelation zu *Output*-Kennzahlen schwer zu erkennen ist, was zu schlechteren Entscheidungen führt und die Mitarbeiter demotiviert,
- nicht versuchen für alle in der Organisation die gleichen Kennzahlen zu erzwingen,
- sicherstellen, dass die Kennzahlen miteinander und mit Ihrer Strategie übereinstimmen,
- Kennzahlen anstreben, die S.M.A.R.T. (*Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound*) sind,
- **lieber mit zu wenigen** als mit zu vielen Messgrößen **beginnen** und
- die Kennzahlen an die Entwicklung der Organisation anpassen.

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